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Bienvenue chez moi !
Il y a deux ans, avec la complicité de TourMag.Com, j’ouvrais ce blog avec pour seule prétention de partager avec vous mon expérience (1) et ma perception de l’évolution de notre profession, et avec comme fil rouge la passion d'un métier qui m'a apporté tellement de satisfactions...
Au gré de l’actualité, au fil de notre métier, nous avons partagé, échangé, affiné et parfois travaillé ! =:0)
…Mais il était temps de faire un peu de ménage et de dépoussiérer les étagères virtuelles de ce blog…C’est donc chose faite…J’ai remis un peu d’ordre, j’ai coupé, copié, collé et compilé pour ne garder que ce qui m’a paru essentiel et pertinent et surtout, toujours d’actualité…
Ce ne sont que des idées et des réflexions, certains diront de grandes théories...
Mais, ceux qui me connaissent savent combien je fuis tous les intégrismes et les dogmes et combien mes racines sont terriennes...Ce qui n'exclut ni la créativité avec, si nécessaire un petit grain de folie...
Pas plus qu'on ne peut faire d'un cas, une généralité, il ne saurait être question de faire d'une généralité, un cas !
Passer de la théorie à la pratique suppose une analyse minutieuse de toutes les données contextuelles, de tous les paramètres conjoncturels et c'est dans ce travail que réside tout l'intérêt de cette transposition...
Mais, à l’instar de l’eau qui a besoin de chaleur pour passer de l’état liquide à l’état gazeux, les idées et les réflexions ont besoin d’un catalyseur pour passer de l’état théorique à l’état pratique, alors je compte sur vous pour être ce catalyseur…
Pour quelques jours, quelques semaines, plusieurs mois ou des années, je suis prêt à embarquer à vos cotés pour relever de nouveaux défis et réussir de nouveaux challenges…alors n’hésitez pas à me contacter... "entre passionnés, on devrait s'entendre !" (2)
A bientôt !
(1) Pour en savoir plus voir l'article "Mon Parcours"
(2) Slogan emprunté à AFAT Voyages...sans son aimable autorisation !...
Denis PINGRIS
05 62 62 04 68
06 70 76 70 85
denis.pingris@wanadoo.fr
Au gré de l’actualité, au fil de notre métier, nous avons partagé, échangé, affiné et parfois travaillé ! =:0)
…Mais il était temps de faire un peu de ménage et de dépoussiérer les étagères virtuelles de ce blog…C’est donc chose faite…J’ai remis un peu d’ordre, j’ai coupé, copié, collé et compilé pour ne garder que ce qui m’a paru essentiel et pertinent et surtout, toujours d’actualité…
Ce ne sont que des idées et des réflexions, certains diront de grandes théories...
Mais, ceux qui me connaissent savent combien je fuis tous les intégrismes et les dogmes et combien mes racines sont terriennes...Ce qui n'exclut ni la créativité avec, si nécessaire un petit grain de folie...
Pas plus qu'on ne peut faire d'un cas, une généralité, il ne saurait être question de faire d'une généralité, un cas !
Passer de la théorie à la pratique suppose une analyse minutieuse de toutes les données contextuelles, de tous les paramètres conjoncturels et c'est dans ce travail que réside tout l'intérêt de cette transposition...
Mais, à l’instar de l’eau qui a besoin de chaleur pour passer de l’état liquide à l’état gazeux, les idées et les réflexions ont besoin d’un catalyseur pour passer de l’état théorique à l’état pratique, alors je compte sur vous pour être ce catalyseur…
Pour quelques jours, quelques semaines, plusieurs mois ou des années, je suis prêt à embarquer à vos cotés pour relever de nouveaux défis et réussir de nouveaux challenges…alors n’hésitez pas à me contacter... "entre passionnés, on devrait s'entendre !" (2)
A bientôt !
(1) Pour en savoir plus voir l'article "Mon Parcours"
(2) Slogan emprunté à AFAT Voyages...sans son aimable autorisation !...
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Commission variable, ou variables dans la commission ?…
Il semble désormais acquis que l'avenir des relations entre producteurs et distributeurs passe - entre autres - par une modification en profondeur du mode de rémunération, par l'instauration d'une commission variable ou plus précisément de variables dans la commission et la sortie d'un fonctionnement monolithique et centralisé où le volume reste - à quelques exceptions prêt - la seule base de référence...
Sauf à vouloir concourir pour le titre de grand « Yaka Faucon », grand prêtre de l’Eglise de la Science Infuse, bien malin est celui qui peut aujourd’hui s’enorgueillir de sortir de son chapeau la recette miracle de la commission variable , celle qui va reléguer la bonne vieille commission de grand-mère au Musée des Traditions Economiques d’Antan !
Car comme pour la commission fixe ( dont l’une des particularités est d’être variable [ !! =:0) ] en fonction du volume d’affaires, du type de produit, de l’appartenance à tel ou tel autre réseau,…), il n’existe pas une mais des commissions variables.
En dresser ici une liste exhaustive est un exercice aussi fastidieux et prétentieux qu’inutile et périlleux auquel je ne me livrerai pas.
Toutefois, on peut – sans prendre de risques inconsidérés – tabler sur une commission s’appuyant sur quelques fondamentaux récurrents dont certains sont déjà intégrés dans le système actuel notamment sous forme d’incentive : saisonnalité, capacité du distributeur à participer à la réduction des coûts du producteur, croissance du panier moyen, notoriété de la marque ou de l’enseigne, gestion conjointe de la relation client, partage du risque, etc…Avec toutefois un impératif : un barème unique pour l’ensemble des points de ventes d’un même réseau. Instaurer un distinguo entre les adhérents d’un même réseau volontaire me paraissant être la négation même du principe fondateur du commerce associé : la mutualisation !
Encore une fois, la liste des variables intégrables dans la commission est longue et de ce fait, la mutation du mode de rémunération ne pourra se faire que dans une démarche bilatérale entre un producteur et un distributeur permettant de coller au plus près aux particularités et aux besoins de chacun des 2 partenaires.
En effet, au delà d’une évolution des relations financières entre 2 partenaires commerciaux, le passage à la commission variable s’inscrit dans un processus plus large – et sans doute plus ambitieux – de refonte des relations entre producteurs et distributeurs.
Certains ont beau répéter à l’envi (peut-être pour mieux s’en convaincre eux-mêmes…) que producteurs et distributeurs font le même métier, la réalité économique quotidienne est là qui nous rappelle qu'en l'espèce, il s'agit plutôt d'une complémentarité des 2 métiers, complémentarité - voire incontournable - ne serait-ce qu’au travers d’un objectif commun : LE CLIENT.
Alors, en complément des alliances initiées il y a quelques années ( et dont les économies d’échelle annoncées - souvent à grands fracas - semblent parfois être restées bloquées au premier barreau de l’échelle…) peut-être le moment est-il venu de réactiver les initiatives de partenariats verticaux entre producteurs et distributeurs et d’opposer à une concentration capitalistique forcée, une concentration économique concertée…
Denis PINGRIS
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Sauf à vouloir concourir pour le titre de grand « Yaka Faucon », grand prêtre de l’Eglise de la Science Infuse, bien malin est celui qui peut aujourd’hui s’enorgueillir de sortir de son chapeau la recette miracle de la commission variable , celle qui va reléguer la bonne vieille commission de grand-mère au Musée des Traditions Economiques d’Antan !
Car comme pour la commission fixe ( dont l’une des particularités est d’être variable [ !! =:0) ] en fonction du volume d’affaires, du type de produit, de l’appartenance à tel ou tel autre réseau,…), il n’existe pas une mais des commissions variables.
En dresser ici une liste exhaustive est un exercice aussi fastidieux et prétentieux qu’inutile et périlleux auquel je ne me livrerai pas.
Toutefois, on peut – sans prendre de risques inconsidérés – tabler sur une commission s’appuyant sur quelques fondamentaux récurrents dont certains sont déjà intégrés dans le système actuel notamment sous forme d’incentive : saisonnalité, capacité du distributeur à participer à la réduction des coûts du producteur, croissance du panier moyen, notoriété de la marque ou de l’enseigne, gestion conjointe de la relation client, partage du risque, etc…Avec toutefois un impératif : un barème unique pour l’ensemble des points de ventes d’un même réseau. Instaurer un distinguo entre les adhérents d’un même réseau volontaire me paraissant être la négation même du principe fondateur du commerce associé : la mutualisation !
Encore une fois, la liste des variables intégrables dans la commission est longue et de ce fait, la mutation du mode de rémunération ne pourra se faire que dans une démarche bilatérale entre un producteur et un distributeur permettant de coller au plus près aux particularités et aux besoins de chacun des 2 partenaires.
En effet, au delà d’une évolution des relations financières entre 2 partenaires commerciaux, le passage à la commission variable s’inscrit dans un processus plus large – et sans doute plus ambitieux – de refonte des relations entre producteurs et distributeurs.
Certains ont beau répéter à l’envi (peut-être pour mieux s’en convaincre eux-mêmes…) que producteurs et distributeurs font le même métier, la réalité économique quotidienne est là qui nous rappelle qu'en l'espèce, il s'agit plutôt d'une complémentarité des 2 métiers, complémentarité - voire incontournable - ne serait-ce qu’au travers d’un objectif commun : LE CLIENT.
Alors, en complément des alliances initiées il y a quelques années ( et dont les économies d’échelle annoncées - souvent à grands fracas - semblent parfois être restées bloquées au premier barreau de l’échelle…) peut-être le moment est-il venu de réactiver les initiatives de partenariats verticaux entre producteurs et distributeurs et d’opposer à une concentration capitalistique forcée, une concentration économique concertée…
Denis PINGRIS
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Référencements : du pain sur la planche en perspective…
Outil de développement des ventes et de prise de part de marché, le référencement permet au producteur, dans une premier temps, une acquisition de clientèle pour un coût tout à fait acceptable (1 à 3 % du CA) et, dans un deuxième temps une fidélisation - directe ou indirecte - de cette même clientèle à sa marque.
La multiplication des référencements permet également au producteur de diluer sa distribution et de se mettre à l’abri de la défection d’un distributeur «dominant» (en complément souvent d’une stratégie de forte vente directe au travers de son propre réseau…).
De leur coté les réseaux de distribution, à quelques rares exceptions près, se sont engouffrés dans cette politique de référencement à tous crins et ont multiplié les accords lucratifs pour leurs centrales de règlement et offrant un éventail de produits plus large à leurs agences…
Contrairement à la médecine homéopathique dont elle est un des principes de base, la dilution a des effets néfaste sur le distributeur dès lors qu’elle s’applique aux fournisseurs et s’il est sage de ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier, à trop les éparpiller on risque de les perdre…
Sur ce point, ajoutons qu’il serait sans doute pertinent de remplacer la politique du « mieux acheter pour être mieux rémunéré » par une stratégie s’appuyant sur le « mieux acheter pour vendre plus ».
Globalement, producteurs et distributeurs sont donc sur le même bateau...
Si on veut éviter que le bateau ne devienne galère, il est sans doute nécessaire que les uns et les autres acceptent de revoir les bases de leurs relations commerciales et s’interrogent sur l’évolution du mode de rémunération actuel.
Loin de moi l’idée de remettre en cause la sacro-sainte commission, mais plutôt d’en revoir les composantes et d’en faire en véritable outil de développement des ventes et des parts de marché en se posant quelques questions et surtout en y apportant des réponses adaptées et pertinentes :
Ce ne sont que quelques unes des questions que devront se poser producteurs et distributeurs dans la gestion de leur politique de référencement et dans la perspective de la sauvegarde et de la progression de leurs parts de marché.
Le moment est sans doute proche où il faudra sortir d’un débat d’idées et se donner les moyens de passer à des actions concrètes...en tenant compte, bien sûr, des spécificités contextuelles et conjoncturelles...
Denis PINGRIS
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La multiplication des référencements permet également au producteur de diluer sa distribution et de se mettre à l’abri de la défection d’un distributeur «dominant» (en complément souvent d’une stratégie de forte vente directe au travers de son propre réseau…).
De leur coté les réseaux de distribution, à quelques rares exceptions près, se sont engouffrés dans cette politique de référencement à tous crins et ont multiplié les accords lucratifs pour leurs centrales de règlement et offrant un éventail de produits plus large à leurs agences…
Contrairement à la médecine homéopathique dont elle est un des principes de base, la dilution a des effets néfaste sur le distributeur dès lors qu’elle s’applique aux fournisseurs et s’il est sage de ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier, à trop les éparpiller on risque de les perdre…
Sur ce point, ajoutons qu’il serait sans doute pertinent de remplacer la politique du « mieux acheter pour être mieux rémunéré » par une stratégie s’appuyant sur le « mieux acheter pour vendre plus ».
Globalement, producteurs et distributeurs sont donc sur le même bateau...
Si on veut éviter que le bateau ne devienne galère, il est sans doute nécessaire que les uns et les autres acceptent de revoir les bases de leurs relations commerciales et s’interrogent sur l’évolution du mode de rémunération actuel.
Loin de moi l’idée de remettre en cause la sacro-sainte commission, mais plutôt d’en revoir les composantes et d’en faire en véritable outil de développement des ventes et des parts de marché en se posant quelques questions et surtout en y apportant des réponses adaptées et pertinentes :
- Une commission indexée uniquement sur le chiffre d’affaires est-elle un moteur de développement efficace ?
- La commission linéaire est-elle un mode de rémunération économiquement performant ?
- La motivation de la fonction de prescripteur du vendeur est-elle convenablement prise en compte ?
- Les fonds marketing « fourre-tout » et leurs utilisations hétéroclites sont-ils pertinents et performants ?
- La rémunération incitative - en français : incentive =:0) - l’est-elle vraiment ?
- Le distributeur qui assure l’interface du SAV pour le producteur ne devrait-il pas être indemnisé du temps passé pour régler un litige dont il n’est pas responsable mais dont il subit les conséquences ?
- Pourquoi ne pas rémunérer la capacité du distributeur à réduire les coûts de distribution de son fournisseur ?
Ce ne sont que quelques unes des questions que devront se poser producteurs et distributeurs dans la gestion de leur politique de référencement et dans la perspective de la sauvegarde et de la progression de leurs parts de marché.
Le moment est sans doute proche où il faudra sortir d’un débat d’idées et se donner les moyens de passer à des actions concrètes...en tenant compte, bien sûr, des spécificités contextuelles et conjoncturelles...
Denis PINGRIS
05 62 62 04 68
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La complémentarité « click et mortar » est en marche (1)
Avant d’entrer dans le vif du sujet, soyons très clair : il ne s’agit pas pour moi de me poser en expert de la vente en ligne (ce que je suis pas), ni d’énoncer un quelconque dogme à propos de la complémentarité « click et mortar » (ceux qui me connaissent savent combien je fuis les intégristes de toute sorte..) et encore moins de donner des leçons à qui que se soit (bien que ce soit parfois bien tentant, je le confesse…).
Plus modestement, mon objectif est d’essayer de vous faire partager quelques extraits d’une réflexion entamée dès 1998 par une étude sectorielle sur le thème « Internet : l’agence de voyages de demain ? » (enquête réalisé dans le cadre d’un cursus en marketing et systèmes d’information) et de mes travaux menés avec des étudiants de l’ESARC de Toulouse au printemps 2005, sur « la complémentarité " clic et mortar " dans la distribution de voyages».
Depuis la fin des années 90 et l’avènement du commerce électronique, il était de bon ton de séparer et d’opposer les agences en ligne de leurs consœurs traditionnelles.
A l’origine de cet antagonisme entre « click » et « mortar » , un mélange de peur de la nouveauté, de jalousie, d’arrogance de celui qui détient la vérité, de mépris du rétrograde, d’exacerbation de l’innovation, selon le coté de la barrière où on se place.
Aujourd’hui cette dichotomie tend à s’effacer pour faire place à un pragmatisme bien plus productif et qui trouve son fondement dans un constat terriblement matériel :
1. 88 % des personnes parties au moins 2 fois en vacances en 2005 ont utilisé Internet pour leur recherche (cf TourMag.Com du 12.01.2006)
2. près de 70% acheteurs de voyages sur Internet continuent à fréquenter une agence de voyages traditionnelle…et à y consommer (source : archives personnelles)
Eh non, le consommateur de voyages n’est pas l’exception culturelle du commerce électronique, il est avant tout et surtout consommateur et comme tout consommateur moderne, il est éclectique tant dans ses choix que dans ses habitudes de consommation.
De la même façon qu’acheter des livres ou des cd sur Amazon, Pricemister et autre Cdiscount ne l’empêche aucunement de fréquenter les rayons de la FNAC, de Virgin ou de France Loisirs et d’en ressortir avec quelques nouveautés, le consommateur de voyages, après avoir acheté un billet d’avion ou réservé une semaine au ski sur Internet, ne voit aucun inconvénient à pousser la porte d’une agence de voyages pour y préparer et y réserver ses prochaines vacances d’été ou son week-end de Saint Valentin à Venise.
Bonne nouvelle pour les tenants du « mortar », les agences traditionnelles à qui certains esprits chagrins prédisaient une mort certaine face à la formidable poussée du commerce électronique ont encore de beaux jours devant elles pour peu qu’elles soient capables de saisir leur chance (cf TourMag.Com 01.12.2005) et le fameux modèle américain - dans lequel tout n’est pas forcément à jeter aux orties - est là qui nous confirme le regain du « mortar » face au « click » qui s’essouffle.
Alors d’ici à ce que ces mêmes esprits chagrins nous annoncent la fin de l’age d’or du commerce électronique, il n’y a qu’un pas…que je ne franchirai pas !
En revanche, il est probable que nous assisterons dans les années à venir à un rééquilibrage entre les deux modes de commercialisation se traduisant certainement par l’émergence de distributeurs foncièrement « click & mortar ».
Cette bi-modalité est en marche : les opérateurs en ligne traditionnels descendent dans la rue…par pour y manifester un quelconque mécontentement, mais bel et bien pour y ouvrir des boutiques !
Bien sûr, cette démarche reste pour l’instant embryonnaire et « expérimentale » mais les résultats obtenus par les pionniers « défricheurs » dans ce domaine devront être suivis avec la plus grande attention, qu’il s’agisse de performance financière ou de capacité à transformer un savoir-faire « click » en savoir-être « mortar ».
Mais le terme pionniers n’est-il pas excessif, et ces précurseurs ne seraient-ils pas au bout du compte des suiveurs ?
De leur coté, les agences traditionnelles n’ont-elles pas depuis longtemps compris tout l’intérêt que représente Internet en s’appropriant le média, en initiant depuis quelques années déjà, dans certains cas, ce fonctionnement bi-modal ?
Certes oui, mais force est de constater que cette appropriation a été plus ou moins réussie selon les objectifs poursuivis.
Si chacun s’accorde à reconnaître que l’utilisation d’Internet comme vecteur de communication et de marketing direct a été bien intégrée par la plupart des acteurs traditionnels de la distribution - y compris par les indépendants (affiliés ou non à un réseau) – l’entrée des « mortars » dans le monde du commerce électronique ne s’est pas faite en fanfare, loin s’en faut.
Certains s’y sont essayé avec plus ou moins de bruit, plus ou moins d’ardeur et plus ou moins de… résultats.
Pour mesurer le chemin qui leur reste à parcourir, livrez-vous à une recherche sur Google et sur Yahoo à partir, par exemple, des mots « voyages » et « agences de voyages » : les résultats sont édifiants…
Bon nombre de réseaux sont très loin dans les profondeurs des moteurs de recherche, et ceux qui y figurent en bonne place ne proposent pas pour autant un service de vente en ligne digne de ce nom.
(Pour l’anecdote, vous noterez que les TO, dont les velléités de vente directe via Internet sont régulièrement mises à l’index par certains réseaux de distributions, ne sont pas mieux référencés sur ces 2 moteurs de recherche….)
Le caractère aléatoire et non normé de ce micro test ne lui confère bien sûr aucune autre valeur que celle que vous voudrez bien lui accorder, mais il met en avant une partie de la difficulté que rencontrent les distributeurs « mortar » pour devenir des acteurs à part entière du commerce éléctronique.
Face aux investissements technologiques et financiers nécessaires pour s’installer de façon significative et durable dans le commerce électronique, les acteurs majeurs de la distribution « traditionnelle » sont en mesure d’envisager de tirer leur épingle du jeu, à condition bien sûr d’en avoir la volonté…
Alors face aux « grands » réseaux quid des indépendants ?
Leur problématique étant relativement similaire à celle rencontrée par les réseau intégrés, je laisse volontairement de coté ceux qui se sont fédérés derrière leur réseau franchisé ou volontaire en laissant le soin au siège de l’enseigne de mettre en place une vente en ligne qui sera perçue par certains comme un concurrent certes, mais un concurrent qui rapporte à la collectivité…
Bien plus intéressant est le cas de l’indépendant « pur et dur » ou de celui dont le réseau a choisi une politique autre que celle de la centralisation.
Les politiques de « marque blanche » menées par de gros acteurs du « click » facilitent grandement la tâche des indépendants attirés par les sirènes du net : les propositions d’équipement dans ce domaine ne manquent pas, toutes aussi alléchantes les unes que les autres…
Les tenants de cette option avouent en général 2 objectifs, capter le client internaute et générer du trafic dans les agences.
Sans entrer dans les détails, force est de reconnaître que la marque blanche permet d’envisager une réalisation assez aisée du premier objectif en offrant l’accès à des stocks de produits importants et diversifiés à des prix concurrentiels…seul « petit problème » le référencement des sites, passage oh combien incontournable pour prétendre accéder au marché du net et dont le prix est de très, très loin supérieur aux quelques centaines d’euros que coûterait à une agence indépendante l’acquisition d’un site marchand à ses couleurs (ou à celles de son réseau).
Quant au deuxième objectif, si au premier abord il paraît tout aussi facile à atteindre, sa mise en œuvre s’avère tout aussi complexe.
Si elle répond parfaitement à l’éclectisme constaté dans les habitudes de consommation de l’acheteur de voyages, la réalisation de ce deuxième objectif passe par d’un certain nombre de critères parmi lesquels j’ai retenu les 3 qui me m’ont parus les plus significatifs (source : enquête Denis Pingris - ESARC juin 2005) :
- Une couverture géographique aussi large que possible : la probabilité pour que l’internaute client de Dakoté Voyages.com habite dans la zone de chalandise de l’unique point de vente Dakoté Voyages est faible pour ne pas dire nulle…
- Une marque identifiée et identifiable : il est impératif que les clients du site Oizovoyages.fr puissent retrouver sans aucune équivoque la marque Oizovoyages près de chez eux, ce qui dans le cas d’un réseau nécessite un branding de l’ensemble des points de ventes, une communication nationale et l’acquisition de notoriété.
- Une offre tout aussi performante et concurrentielle que sur le net : si la motivation première du client internaute qui pousse la porte d’une agence de voyages, il s’attend néanmoins à ce que celle-ci soit performant face à ses concurrentes « mortar »…
Autant d’obstacles que certains qualifieront d’insurmontables pendant que d’autres décideront de les prendre à bras le corps (ou d’en faire fi…) mais en gardant bien présent à l’esprit que croire, laisser croire ou faire croire qu’il suffit de rajouter un « .com » à une marque pour devenir « spécialiste du e-commerce » relèverait d’un raisonnement aussi simpliste que dangereux et reviendrait à transformer un formidable outil de développement commercial en un vaste miroir aux alouettes…
Alors, où se trouve la vérité : du « click » vers le « mortar », du « mortar » vers le « click » ? …Et si finalement cette vérité, elle se trouvait du coté d’un troisième larron qui maîtriserait des stocks et un réseau de distribution, disposerait d’outils b to c, bénéficierait d’une forte notoriété et dont les velléités de vente directe via Internet seraient régulièrement mises à l’index par certains réseaux de distribution…même si dans les conditions actuelles « il semble que la sauce soit plus chère que le poisson » (cf. Jean Da Luz, TourMag.Com du 27.11.2005)
La complémentarité « click et mortar » est en marche, sa maîtrise sera sans doute l’un des enjeux de notre métier dans les années à venir, s’y préparer est une nécessité d’aujourd’hui et un impératif de demain…
(1) Si les données chiffrées de cet article - initialement publié en janvier 2006 - mériteraient d'être actualisées, j'ai malgré tout fait le choix de ne pas modifier son contenu qui me parait être toujours d'actualité...
Denis PINGRIS
05 62 62 04 68
06 70 76 70 85
denis.pingris@wanadoo.fr
Plus modestement, mon objectif est d’essayer de vous faire partager quelques extraits d’une réflexion entamée dès 1998 par une étude sectorielle sur le thème « Internet : l’agence de voyages de demain ? » (enquête réalisé dans le cadre d’un cursus en marketing et systèmes d’information) et de mes travaux menés avec des étudiants de l’ESARC de Toulouse au printemps 2005, sur « la complémentarité " clic et mortar " dans la distribution de voyages».
Depuis la fin des années 90 et l’avènement du commerce électronique, il était de bon ton de séparer et d’opposer les agences en ligne de leurs consœurs traditionnelles.
A l’origine de cet antagonisme entre « click » et « mortar » , un mélange de peur de la nouveauté, de jalousie, d’arrogance de celui qui détient la vérité, de mépris du rétrograde, d’exacerbation de l’innovation, selon le coté de la barrière où on se place.
Aujourd’hui cette dichotomie tend à s’effacer pour faire place à un pragmatisme bien plus productif et qui trouve son fondement dans un constat terriblement matériel :
1. 88 % des personnes parties au moins 2 fois en vacances en 2005 ont utilisé Internet pour leur recherche (cf TourMag.Com du 12.01.2006)
2. près de 70% acheteurs de voyages sur Internet continuent à fréquenter une agence de voyages traditionnelle…et à y consommer (source : archives personnelles)
Eh non, le consommateur de voyages n’est pas l’exception culturelle du commerce électronique, il est avant tout et surtout consommateur et comme tout consommateur moderne, il est éclectique tant dans ses choix que dans ses habitudes de consommation.
De la même façon qu’acheter des livres ou des cd sur Amazon, Pricemister et autre Cdiscount ne l’empêche aucunement de fréquenter les rayons de la FNAC, de Virgin ou de France Loisirs et d’en ressortir avec quelques nouveautés, le consommateur de voyages, après avoir acheté un billet d’avion ou réservé une semaine au ski sur Internet, ne voit aucun inconvénient à pousser la porte d’une agence de voyages pour y préparer et y réserver ses prochaines vacances d’été ou son week-end de Saint Valentin à Venise.
Bonne nouvelle pour les tenants du « mortar », les agences traditionnelles à qui certains esprits chagrins prédisaient une mort certaine face à la formidable poussée du commerce électronique ont encore de beaux jours devant elles pour peu qu’elles soient capables de saisir leur chance (cf TourMag.Com 01.12.2005) et le fameux modèle américain - dans lequel tout n’est pas forcément à jeter aux orties - est là qui nous confirme le regain du « mortar » face au « click » qui s’essouffle.
Alors d’ici à ce que ces mêmes esprits chagrins nous annoncent la fin de l’age d’or du commerce électronique, il n’y a qu’un pas…que je ne franchirai pas !
En revanche, il est probable que nous assisterons dans les années à venir à un rééquilibrage entre les deux modes de commercialisation se traduisant certainement par l’émergence de distributeurs foncièrement « click & mortar ».
Cette bi-modalité est en marche : les opérateurs en ligne traditionnels descendent dans la rue…par pour y manifester un quelconque mécontentement, mais bel et bien pour y ouvrir des boutiques !
Bien sûr, cette démarche reste pour l’instant embryonnaire et « expérimentale » mais les résultats obtenus par les pionniers « défricheurs » dans ce domaine devront être suivis avec la plus grande attention, qu’il s’agisse de performance financière ou de capacité à transformer un savoir-faire « click » en savoir-être « mortar ».
Mais le terme pionniers n’est-il pas excessif, et ces précurseurs ne seraient-ils pas au bout du compte des suiveurs ?
De leur coté, les agences traditionnelles n’ont-elles pas depuis longtemps compris tout l’intérêt que représente Internet en s’appropriant le média, en initiant depuis quelques années déjà, dans certains cas, ce fonctionnement bi-modal ?
Certes oui, mais force est de constater que cette appropriation a été plus ou moins réussie selon les objectifs poursuivis.
Si chacun s’accorde à reconnaître que l’utilisation d’Internet comme vecteur de communication et de marketing direct a été bien intégrée par la plupart des acteurs traditionnels de la distribution - y compris par les indépendants (affiliés ou non à un réseau) – l’entrée des « mortars » dans le monde du commerce électronique ne s’est pas faite en fanfare, loin s’en faut.
Certains s’y sont essayé avec plus ou moins de bruit, plus ou moins d’ardeur et plus ou moins de… résultats.
Pour mesurer le chemin qui leur reste à parcourir, livrez-vous à une recherche sur Google et sur Yahoo à partir, par exemple, des mots « voyages » et « agences de voyages » : les résultats sont édifiants…
Bon nombre de réseaux sont très loin dans les profondeurs des moteurs de recherche, et ceux qui y figurent en bonne place ne proposent pas pour autant un service de vente en ligne digne de ce nom.
(Pour l’anecdote, vous noterez que les TO, dont les velléités de vente directe via Internet sont régulièrement mises à l’index par certains réseaux de distributions, ne sont pas mieux référencés sur ces 2 moteurs de recherche….)
Le caractère aléatoire et non normé de ce micro test ne lui confère bien sûr aucune autre valeur que celle que vous voudrez bien lui accorder, mais il met en avant une partie de la difficulté que rencontrent les distributeurs « mortar » pour devenir des acteurs à part entière du commerce éléctronique.
Face aux investissements technologiques et financiers nécessaires pour s’installer de façon significative et durable dans le commerce électronique, les acteurs majeurs de la distribution « traditionnelle » sont en mesure d’envisager de tirer leur épingle du jeu, à condition bien sûr d’en avoir la volonté…
Alors face aux « grands » réseaux quid des indépendants ?
Leur problématique étant relativement similaire à celle rencontrée par les réseau intégrés, je laisse volontairement de coté ceux qui se sont fédérés derrière leur réseau franchisé ou volontaire en laissant le soin au siège de l’enseigne de mettre en place une vente en ligne qui sera perçue par certains comme un concurrent certes, mais un concurrent qui rapporte à la collectivité…
Bien plus intéressant est le cas de l’indépendant « pur et dur » ou de celui dont le réseau a choisi une politique autre que celle de la centralisation.
Les politiques de « marque blanche » menées par de gros acteurs du « click » facilitent grandement la tâche des indépendants attirés par les sirènes du net : les propositions d’équipement dans ce domaine ne manquent pas, toutes aussi alléchantes les unes que les autres…
Les tenants de cette option avouent en général 2 objectifs, capter le client internaute et générer du trafic dans les agences.
Sans entrer dans les détails, force est de reconnaître que la marque blanche permet d’envisager une réalisation assez aisée du premier objectif en offrant l’accès à des stocks de produits importants et diversifiés à des prix concurrentiels…seul « petit problème » le référencement des sites, passage oh combien incontournable pour prétendre accéder au marché du net et dont le prix est de très, très loin supérieur aux quelques centaines d’euros que coûterait à une agence indépendante l’acquisition d’un site marchand à ses couleurs (ou à celles de son réseau).
Quant au deuxième objectif, si au premier abord il paraît tout aussi facile à atteindre, sa mise en œuvre s’avère tout aussi complexe.
Si elle répond parfaitement à l’éclectisme constaté dans les habitudes de consommation de l’acheteur de voyages, la réalisation de ce deuxième objectif passe par d’un certain nombre de critères parmi lesquels j’ai retenu les 3 qui me m’ont parus les plus significatifs (source : enquête Denis Pingris - ESARC juin 2005) :
- Une couverture géographique aussi large que possible : la probabilité pour que l’internaute client de Dakoté Voyages.com habite dans la zone de chalandise de l’unique point de vente Dakoté Voyages est faible pour ne pas dire nulle…
- Une marque identifiée et identifiable : il est impératif que les clients du site Oizovoyages.fr puissent retrouver sans aucune équivoque la marque Oizovoyages près de chez eux, ce qui dans le cas d’un réseau nécessite un branding de l’ensemble des points de ventes, une communication nationale et l’acquisition de notoriété.
- Une offre tout aussi performante et concurrentielle que sur le net : si la motivation première du client internaute qui pousse la porte d’une agence de voyages, il s’attend néanmoins à ce que celle-ci soit performant face à ses concurrentes « mortar »…
Autant d’obstacles que certains qualifieront d’insurmontables pendant que d’autres décideront de les prendre à bras le corps (ou d’en faire fi…) mais en gardant bien présent à l’esprit que croire, laisser croire ou faire croire qu’il suffit de rajouter un « .com » à une marque pour devenir « spécialiste du e-commerce » relèverait d’un raisonnement aussi simpliste que dangereux et reviendrait à transformer un formidable outil de développement commercial en un vaste miroir aux alouettes…
Alors, où se trouve la vérité : du « click » vers le « mortar », du « mortar » vers le « click » ? …Et si finalement cette vérité, elle se trouvait du coté d’un troisième larron qui maîtriserait des stocks et un réseau de distribution, disposerait d’outils b to c, bénéficierait d’une forte notoriété et dont les velléités de vente directe via Internet seraient régulièrement mises à l’index par certains réseaux de distribution…même si dans les conditions actuelles « il semble que la sauce soit plus chère que le poisson » (cf. Jean Da Luz, TourMag.Com du 27.11.2005)
La complémentarité « click et mortar » est en marche, sa maîtrise sera sans doute l’un des enjeux de notre métier dans les années à venir, s’y préparer est une nécessité d’aujourd’hui et un impératif de demain…
(1) Si les données chiffrées de cet article - initialement publié en janvier 2006 - mériteraient d'être actualisées, j'ai malgré tout fait le choix de ne pas modifier son contenu qui me parait être toujours d'actualité...
Denis PINGRIS
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Le Customer Relationship Management : véritable révolution pour l'entreprise ou simple fonction génétiquement modifiée ?
Trop souvent abordé sous l’angle technologique et traité avec une approche SSII, le CRM mérite d’être présenté de façon plus globale et moins réductrice…
Acquérir un nouveau client coûte en moyenne 5 fois plus cher que garder un client existant : fidélisez vos clients et vous aurez fait un grand pas en avant dans le développement de votre activité commerciale.
La gestion de cette fidélisation est l’un des enjeux primordiaux du CRM et fidéliser un client, ce n’est pas seulement lui distribuer une carte plastifiée qui, bon an, mal an, lui permet de bénéficier d’avantages financiers ou en nature, plus ou moins avantageux…
L’objectif du CRM est de conduire le client à mieux utiliser vos services, à consommer plus et mieux ; il est donc impératif d’améliorer la connaissance du client en résolvant les problématiques d’acquisition, de gestion et de partage des informations le concernant. Le concept de base consistant à placer le client au cœur de la stratégie et de l’organisation de l’entreprise.
Trop souvent réduit à la mise en place d’une base de données « clients » et à l’alimentation d’un fichier client plus ou moins qualifié pour être efficace, le Customer Relationship Management doit impérativement couvrir l’ensemble des étapes du traitement du client : l’avant vente, la vente et l’après-vente (cette dernière étape, capitale dans la fidélisation du client , est malheureusement trop souvent occultée et réduite à la notion de SAV destiné à gérer des litiges…).
Le CRM, acronyme barbare et anglo-saxon pour désigner la Gestion de la Relation Client, est né il y a environ une douzaine d'années.
Il serait d’ailleurs plus juste de parler de naissance des logiciels de CRM, car la Gestion de la Relation Client est bien plus ancienne et fait partie du patrimoine génétique des artisans, commerçants et autres PME.
Monsieur Georges, le patron du « P’tit Café Dakoté » n’a pas besoin d’un logiciel de CRM pour se rappeler que, chaque matin (sauf le dimanche), vous prenez un grand crème avec 2 sucres et un pain au chocolat.
Connaître ses clients et leurs habitudes fait partie intégrante de son métier et ne résulte d’aucun calcul mercantile de sa part : son logiciel de CRM, c’est sa mémoire !
Mais la mémoire humaine a ses limites, et pour peu que vous vous décidiez à suivre les conseils de votre médecin en sacrifiant les 2 sucres de votre grand crème quotidien et en faisant une croix sur votre viennoiserie favorite, Monsieur Georges risque d’être très vite dépassé.
Par ailleurs, si demain Monsieur Georges rachète la « Grande Brasserie des Boulevards », sa clientèle va sans doute considérablement augmenter et il sera rapidement amener à faire évoluer l’organisation de son entreprise pour continuer à servir efficacement les consommateurs et les satisfaire.
Pour faire face au développement de son activité, il va devoir recruter du personnel, le former, et surtout lui transmettre sa mémoire, exercice improbable dont les résultats sont parfois (souvent ?) dangereusement aléatoires.
Pour une entreprise qui se développe, ou qui entend se développer, la mise en place d’une Gestion de la Relation Client « normée » (ou « formalisée ») devient impérative.
Les nombreux éditeurs de logiciels dédiés au CRM rivalisent d’ingéniosité et d'«innovation» pour convaincre le dirigeant d’entreprise que LEUR solution est LA solution sans laquelle la Gestion de la Relation Client ne peut exister et très vite le choix de la BONNE solution s’avère un exercice délicat.
Et pourtant, la difficulté principale de l’implémentation d’un process de CRM ne réside pas dans le choix de l’outil car si cet aspect ne doit en aucun cas être considéré comme quantité négligeable dans la démarche de l’entreprise, n’en déplaise aux commerciaux et aux développeurs de nos chères SSII, depuis qu’il en a découvert l’existence, l’Homme a toujours fabriqué ou choisi ses outils en fonction de leur destination et l’outil de CRM n’échappe pas à cette règle.
Initiée par la volonté affichée et affirmée de la direction, la formalisation de la Gestion de la Relation Client dans une entreprise suppose un certain nombre d’étapes indispensables à la réussite et à la pérennité du projet :
· L’étude préalable
· Les choix et les critères de choix
· L’organisation du projet
· L’implémentation et la phase test
· L’intégration
· L’analyse des premiers résultats d’exploitation.
S’il est l’une des conditions de la réussite du projet, le respect de ces étapes n’est pas le seul garant de sa viabilité.
Fonction transversale de l’entreprise, la Gestion de le Relation Client nécessite l’implication et l’adhésion de chacun de ses collaborateurs qu’il soit ou non acteur direct du processus et elle sera beaucoup plus facile à mettre en place si elle repose sur une culture d’entreprise déjà fortement orientée « client ».
Le projet doit également intégrer un certain nombre de paramètres qui conditionnent son succès et son efficacité :
· Une définition précise des objectifs poursuivis
· Une expression et une formalisation rigoureuses des besoins
· Un plan d’action réalisable
· La mise à disposition de ressources adaptées
· Une communication interne planifiée
· Une implication affichée et affirmée de la Direction
· Une mise en œuvre progressive
La réussite de votre projet de Gestion de la Relation Client dépendra finalement en très grande partie de la pertinence de l’étude préalable et de votre capacité à gérer l’organisation de l’implémentation, en gardant présent à l’esprit que la particularité d’un bon outil de CRM est sa faculté d’adaptation à l’organisation et aux processus de l’entreprise, et non le contraire.
Simple modification génétique derrière laquelle se cache une véritable révolution du mode de fonctionnement de l’entreprise, le CRM ne fait pas la réussite de l’entreprise, mais il y contribue…
Denis PINGRIS
05 62 62 04 68
06 70 76 70 85
denis.pingris@wanadoo.fr
Acquérir un nouveau client coûte en moyenne 5 fois plus cher que garder un client existant : fidélisez vos clients et vous aurez fait un grand pas en avant dans le développement de votre activité commerciale.
La gestion de cette fidélisation est l’un des enjeux primordiaux du CRM et fidéliser un client, ce n’est pas seulement lui distribuer une carte plastifiée qui, bon an, mal an, lui permet de bénéficier d’avantages financiers ou en nature, plus ou moins avantageux…
L’objectif du CRM est de conduire le client à mieux utiliser vos services, à consommer plus et mieux ; il est donc impératif d’améliorer la connaissance du client en résolvant les problématiques d’acquisition, de gestion et de partage des informations le concernant. Le concept de base consistant à placer le client au cœur de la stratégie et de l’organisation de l’entreprise.
Trop souvent réduit à la mise en place d’une base de données « clients » et à l’alimentation d’un fichier client plus ou moins qualifié pour être efficace, le Customer Relationship Management doit impérativement couvrir l’ensemble des étapes du traitement du client : l’avant vente, la vente et l’après-vente (cette dernière étape, capitale dans la fidélisation du client , est malheureusement trop souvent occultée et réduite à la notion de SAV destiné à gérer des litiges…).
Le CRM, acronyme barbare et anglo-saxon pour désigner la Gestion de la Relation Client, est né il y a environ une douzaine d'années.
Il serait d’ailleurs plus juste de parler de naissance des logiciels de CRM, car la Gestion de la Relation Client est bien plus ancienne et fait partie du patrimoine génétique des artisans, commerçants et autres PME.
Monsieur Georges, le patron du « P’tit Café Dakoté » n’a pas besoin d’un logiciel de CRM pour se rappeler que, chaque matin (sauf le dimanche), vous prenez un grand crème avec 2 sucres et un pain au chocolat.
Connaître ses clients et leurs habitudes fait partie intégrante de son métier et ne résulte d’aucun calcul mercantile de sa part : son logiciel de CRM, c’est sa mémoire !
Mais la mémoire humaine a ses limites, et pour peu que vous vous décidiez à suivre les conseils de votre médecin en sacrifiant les 2 sucres de votre grand crème quotidien et en faisant une croix sur votre viennoiserie favorite, Monsieur Georges risque d’être très vite dépassé.
Par ailleurs, si demain Monsieur Georges rachète la « Grande Brasserie des Boulevards », sa clientèle va sans doute considérablement augmenter et il sera rapidement amener à faire évoluer l’organisation de son entreprise pour continuer à servir efficacement les consommateurs et les satisfaire.
Pour faire face au développement de son activité, il va devoir recruter du personnel, le former, et surtout lui transmettre sa mémoire, exercice improbable dont les résultats sont parfois (souvent ?) dangereusement aléatoires.
Pour une entreprise qui se développe, ou qui entend se développer, la mise en place d’une Gestion de la Relation Client « normée » (ou « formalisée ») devient impérative.
Les nombreux éditeurs de logiciels dédiés au CRM rivalisent d’ingéniosité et d'«innovation» pour convaincre le dirigeant d’entreprise que LEUR solution est LA solution sans laquelle la Gestion de la Relation Client ne peut exister et très vite le choix de la BONNE solution s’avère un exercice délicat.
Et pourtant, la difficulté principale de l’implémentation d’un process de CRM ne réside pas dans le choix de l’outil car si cet aspect ne doit en aucun cas être considéré comme quantité négligeable dans la démarche de l’entreprise, n’en déplaise aux commerciaux et aux développeurs de nos chères SSII, depuis qu’il en a découvert l’existence, l’Homme a toujours fabriqué ou choisi ses outils en fonction de leur destination et l’outil de CRM n’échappe pas à cette règle.
Initiée par la volonté affichée et affirmée de la direction, la formalisation de la Gestion de la Relation Client dans une entreprise suppose un certain nombre d’étapes indispensables à la réussite et à la pérennité du projet :
· L’étude préalable
· Les choix et les critères de choix
· L’organisation du projet
· L’implémentation et la phase test
· L’intégration
· L’analyse des premiers résultats d’exploitation.
S’il est l’une des conditions de la réussite du projet, le respect de ces étapes n’est pas le seul garant de sa viabilité.
Fonction transversale de l’entreprise, la Gestion de le Relation Client nécessite l’implication et l’adhésion de chacun de ses collaborateurs qu’il soit ou non acteur direct du processus et elle sera beaucoup plus facile à mettre en place si elle repose sur une culture d’entreprise déjà fortement orientée « client ».
Le projet doit également intégrer un certain nombre de paramètres qui conditionnent son succès et son efficacité :
· Une définition précise des objectifs poursuivis
· Une expression et une formalisation rigoureuses des besoins
· Un plan d’action réalisable
· La mise à disposition de ressources adaptées
· Une communication interne planifiée
· Une implication affichée et affirmée de la Direction
· Une mise en œuvre progressive
La réussite de votre projet de Gestion de la Relation Client dépendra finalement en très grande partie de la pertinence de l’étude préalable et de votre capacité à gérer l’organisation de l’implémentation, en gardant présent à l’esprit que la particularité d’un bon outil de CRM est sa faculté d’adaptation à l’organisation et aux processus de l’entreprise, et non le contraire.
Simple modification génétique derrière laquelle se cache une véritable révolution du mode de fonctionnement de l’entreprise, le CRM ne fait pas la réussite de l’entreprise, mais il y contribue…
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Mon Parcours
Après un BTS Tourisme, je fais mes premiers pas dans la profession chez FRAM à Toulouse en 1979 en qualité de billettiste au service «Sociétés» (voyage d’affaires).
En 1985, je poursuis ma carrière au sein de l’agence IMEX Voyages, alors leader du voyage d’affaires en Midi-Pyrénées assurant notamment durant 4 ans (1989-1993) la direction de l’un des plus gros implants français des années 90 (Aérospatiale Toulouse).
Après une année sabbatique, une brève incursion dans le domaine des granulats et la direction d’une agence de voyages de la banlieue toulousaine, j’intègre l’IPC de Toulouse où je suis une formation en marketing, gestion et systèmes d’information (diplôme de niveau master).
En Juin 1998, au cours de cette formation, je réalise une étude sectorielle sur un thème alors novateur : «Internet : l’agence de voyages de demain ?», et je conduis, en juillet 1998 une mission d’audit préalable à l’implémentation d’un intranet au sein de la société SOPLAMI (gestion de l’approche du changement dans l’entreprise).
Sollicité par AFAT Voyages en cours de cursus, je rejoins le siège du réseau en septembre 1998 où je me vois confier le développement des contrats avec les compagnies aériennes, la coordination nationale du partenariat de voyage d’affaires avec le réseau First Travel Management International et la gestion du projet de vente en ligne de billets d’avion du réseau (AFAT Voyages était alors précurseur dans ce domaine).
Dès 1999, j’occupe les fonctions de Responsable des Contrats et Partenariats du réseau, responsabilité à laquelle viennent s’ajouter en 2000 la conception et le développement commercial des brochures du groupe AFAT Voyages : avec la création du concept « Les Certifiés » AFAT Voyages est alors le premier réseau à prendre des engagements vis à vis de ses clients.
En 2001, cette orientation « client » est complétée par la création de l’assistance après-vente aux agences du réseau.
A partir d’avril 2005, je mets à profit mon départ d’AFAT Voyages pour poursuivre et achever la réalisation d’une série d’études sur l’activité de distributeur de voyages et son évolution , en collaboration, notamment, avec une classe d’étudiants de l’ESARC de Toulouse (1) :
Début 2006, et dans l’attente d’une opportunité de collaboration salariée, j’ai démarré une activité de consultant en développement commercial et marketing.
(1) Sous la direction de Sylvie Escola (consultante et enseignante en marketing), ces dossiers ont servi de support à une étude de cas traitée par les étudiants de 1ère année de Management des Entreprises de l'ESARC de Toulouse dans le cadre de leur contrôle continu.
En 1985, je poursuis ma carrière au sein de l’agence IMEX Voyages, alors leader du voyage d’affaires en Midi-Pyrénées assurant notamment durant 4 ans (1989-1993) la direction de l’un des plus gros implants français des années 90 (Aérospatiale Toulouse).
Après une année sabbatique, une brève incursion dans le domaine des granulats et la direction d’une agence de voyages de la banlieue toulousaine, j’intègre l’IPC de Toulouse où je suis une formation en marketing, gestion et systèmes d’information (diplôme de niveau master).
En Juin 1998, au cours de cette formation, je réalise une étude sectorielle sur un thème alors novateur : «Internet : l’agence de voyages de demain ?», et je conduis, en juillet 1998 une mission d’audit préalable à l’implémentation d’un intranet au sein de la société SOPLAMI (gestion de l’approche du changement dans l’entreprise).
Sollicité par AFAT Voyages en cours de cursus, je rejoins le siège du réseau en septembre 1998 où je me vois confier le développement des contrats avec les compagnies aériennes, la coordination nationale du partenariat de voyage d’affaires avec le réseau First Travel Management International et la gestion du projet de vente en ligne de billets d’avion du réseau (AFAT Voyages était alors précurseur dans ce domaine).
Dès 1999, j’occupe les fonctions de Responsable des Contrats et Partenariats du réseau, responsabilité à laquelle viennent s’ajouter en 2000 la conception et le développement commercial des brochures du groupe AFAT Voyages : avec la création du concept « Les Certifiés » AFAT Voyages est alors le premier réseau à prendre des engagements vis à vis de ses clients.
En 2001, cette orientation « client » est complétée par la création de l’assistance après-vente aux agences du réseau.
A partir d’avril 2005, je mets à profit mon départ d’AFAT Voyages pour poursuivre et achever la réalisation d’une série d’études sur l’activité de distributeur de voyages et son évolution , en collaboration, notamment, avec une classe d’étudiants de l’ESARC de Toulouse (1) :
- L'évolution du métier d'agent de voyages vers le métier de distributeur de produits de vacances, loisirs et détente.
- La complémentarité " clic et mortar " dans la distribution de voyages.
- La Gestion de la Relation Client, fonction transversale de l’entreprise.
- Les politiques de référencement et les perspectives d'évolution des modes de rémunération.
- L'influence de la notoriété des marques dans la relation commerciale distributeur / fournisseur.
- Marque et notoriété : critères déterminants pour le client ?
Début 2006, et dans l’attente d’une opportunité de collaboration salariée, j’ai démarré une activité de consultant en développement commercial et marketing.
(1) Sous la direction de Sylvie Escola (consultante et enseignante en marketing), ces dossiers ont servi de support à une étude de cas traitée par les étudiants de 1ère année de Management des Entreprises de l'ESARC de Toulouse dans le cadre de leur contrôle continu.
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