Pour réussir son Plan de retournement, Daniel Cohen veut capitaliser sur la marque pour faire de Voyages FRAM un acteur important de la vente en ligne et raboter de manière drastique les frais de distribution - DR
Daniel Cohen, patron de Voyages FRAM évalue à 40 milions d'euros la somme nécessaire pour réussir la révolution culturelle du voyagiste toulousain.
Une gageure ?
On pourrait le penser compte tenu du contexte de récession avec une économie et un pouvoir d'achat en berne et une industrie du tourisme qui traverse une crise structurelle sans précédent.
Même Arnaud de Montebourg jetterait l'éponge ?
Pourtant il semblerait justement que l’État et la Région, déjà alertés, soient convaincus de l'urgence de la situation et du besoin ardent de sauver le soldat FRAM.
On se demande comment l'Union européenne, très à cheval sur les soutiens aux entreprises privées, prendrait la chose, mais bon...
Une gageure ?
On pourrait le penser compte tenu du contexte de récession avec une économie et un pouvoir d'achat en berne et une industrie du tourisme qui traverse une crise structurelle sans précédent.
Même Arnaud de Montebourg jetterait l'éponge ?
Pourtant il semblerait justement que l’État et la Région, déjà alertés, soient convaincus de l'urgence de la situation et du besoin ardent de sauver le soldat FRAM.
On se demande comment l'Union européenne, très à cheval sur les soutiens aux entreprises privées, prendrait la chose, mais bon...
Capitaliser sur la marque et raboter les frais de distribution
Un Daniel Cohen, un rien débonnaire, a livré une analyse sans concession mais sans dramatiser ni culpabiliser.
Un constat à la fois réaliste et en même temps teinté de démagogie, notamment quand il prétend que l'on peut remettre FRAM sur les rails sans procéder à d'autres licenciements.
On lui laisse la responsabilité de ces propos dont les syndicats se souviendront le moment venu. Mais en a-t-il vraiment le choix ?
Revenons aux affaires...
Pour réussir son Plan de retournement, le président du Directoire croit avoir trouvé la martingale en jouant sur deux paramètres à la fois :
1 - capitaliser sur la marque pour faire de Voyages FRAM un acteur important de la vente en ligne
2 - raboter de manière drastique les frais de distribution.
Pour cela, il avance deux axiomes. La renommée du voyagiste toulousain et sa cote de sympathie. La première devrait lui permettre de trouver en deux ans 100 000 nouveaux clients en ligne (!) parmi sa clientèle (500 000 pax).
Quand au second, il table sur une renégociation des frais de distribution jugés beaucoup trop élevés en ces temps de disette. Et ceci alors même que des accords de 3 ans ont été signés avec, par exemple, Selectour Afat.
Un constat à la fois réaliste et en même temps teinté de démagogie, notamment quand il prétend que l'on peut remettre FRAM sur les rails sans procéder à d'autres licenciements.
On lui laisse la responsabilité de ces propos dont les syndicats se souviendront le moment venu. Mais en a-t-il vraiment le choix ?
Revenons aux affaires...
Pour réussir son Plan de retournement, le président du Directoire croit avoir trouvé la martingale en jouant sur deux paramètres à la fois :
1 - capitaliser sur la marque pour faire de Voyages FRAM un acteur important de la vente en ligne
2 - raboter de manière drastique les frais de distribution.
Pour cela, il avance deux axiomes. La renommée du voyagiste toulousain et sa cote de sympathie. La première devrait lui permettre de trouver en deux ans 100 000 nouveaux clients en ligne (!) parmi sa clientèle (500 000 pax).
Quand au second, il table sur une renégociation des frais de distribution jugés beaucoup trop élevés en ces temps de disette. Et ceci alors même que des accords de 3 ans ont été signés avec, par exemple, Selectour Afat.
Quel intérêt de déshabiller Pierre pour habiller Paul ?
Le réseau acceptera-t-il de les revoir ? Peut-être sous la forme d'une compensation et d'une participation à un tour de table futur ?
A suivre. Une chose est certaine : la modernisation du producteur est certes une ardente obligation car FRAM est une vieille dame en bout de course.
Certes elle conserve de beaux restes mais pour la rendre "bankable", cela relève davantage de la refondation que de la simple opération de cosmétique.
Essayons d'analyser maintenant les options préconisées. Le constat d'abord : revoir les fondamentaux, à commencer par l'informatique, talon d'Achille du voyagiste toulousain.
Fram cherche urgemment un DSI pour faire (entre autres) du responsive développement de manière à ce que le client qui a commencé son achat dans une agence puisse poursuivre sur internet ou vice versa. Bref, il veut faire du web TO store et du store TO web.
Aujourd'hui son architecture réseau ne le permet pas, ce qui pénalise les ventes.
Mais au-delà de la forme, penchons-nous d'abord sur le fond. Conquérir 50 000 clients par an, fussent-t-ils déjà des fidèles de la marque est-ce un objectif réaliste ?
On peut penser que la clientèle traditionnelle de FRAM apprécie davantage les agences traditionnelles que celles virtuelles, non ?
Quant aux autres, la nature ayant horreur du vide, ils se sont vraisemblablement débrouillés depuis...
A suivre. Une chose est certaine : la modernisation du producteur est certes une ardente obligation car FRAM est une vieille dame en bout de course.
Certes elle conserve de beaux restes mais pour la rendre "bankable", cela relève davantage de la refondation que de la simple opération de cosmétique.
Essayons d'analyser maintenant les options préconisées. Le constat d'abord : revoir les fondamentaux, à commencer par l'informatique, talon d'Achille du voyagiste toulousain.
Fram cherche urgemment un DSI pour faire (entre autres) du responsive développement de manière à ce que le client qui a commencé son achat dans une agence puisse poursuivre sur internet ou vice versa. Bref, il veut faire du web TO store et du store TO web.
Aujourd'hui son architecture réseau ne le permet pas, ce qui pénalise les ventes.
Mais au-delà de la forme, penchons-nous d'abord sur le fond. Conquérir 50 000 clients par an, fussent-t-ils déjà des fidèles de la marque est-ce un objectif réaliste ?
On peut penser que la clientèle traditionnelle de FRAM apprécie davantage les agences traditionnelles que celles virtuelles, non ?
Quant aux autres, la nature ayant horreur du vide, ils se sont vraisemblablement débrouillés depuis...
Est-ce judicieux de parier le click contre le mortar ?
Bien entendu, ces clients là coûteront (théoriquement) moins cher. Mais comment peut-on croire que leur coût d'acquisition sera neutre et qu'il suffira de quelques opérations de marketing pour les séduire ?
Et si on ne se place pas dans cette optique, quel intérêt de déshabiller Pierre pour habiller Paul ?
Des voix chez FRAM s'étaient déjà élevées il y a quelques mois contre le montant des commissions versées aux réseaux. Mais à notre connaissance c'est plutôt la distribution maison qui a plombé les comptes en 2012.
Le développement des enseignes a coûté très cher au TO toulousain avec une perte qui a bondi de 200% à 1,47 million d'euros, pour près de 15 millions de revenus (+9%) en 2011.
Bien entendu FRAM doit chercher à améliorer son cross canal. Mais est-ce bien judicieux de parier le click contre le mortar ?
Comment motiver les ventes des réseaux de distribution externes en leur promettant du sang et des larmes au niveau des commissions ? Ne faudrait-il pas d'abord balayer devant sa porte ?
Tout cela pour dire qu'il ne serait ni juste ni judicieux de faire payer aux agences traditionnelles les pots cassés de la gestion, plutôt approximative (c'est un euphémisme) du TO toulousain au cours des dernières années.
Rappelons-nous qu'il y a à peine 2 ans il connaissait la première grève de son histoire car après les actionnaires qui, eux, s'étaient servis au passage, il ne restait plus d'argent dans les caisses pour régler les primes de fin d'année...
Oui, il faut sauver le soldat FRAM, mais peut-être pas n'importe comment et pas à n'importe quel prix ?
Et si on ne se place pas dans cette optique, quel intérêt de déshabiller Pierre pour habiller Paul ?
Des voix chez FRAM s'étaient déjà élevées il y a quelques mois contre le montant des commissions versées aux réseaux. Mais à notre connaissance c'est plutôt la distribution maison qui a plombé les comptes en 2012.
Le développement des enseignes a coûté très cher au TO toulousain avec une perte qui a bondi de 200% à 1,47 million d'euros, pour près de 15 millions de revenus (+9%) en 2011.
Bien entendu FRAM doit chercher à améliorer son cross canal. Mais est-ce bien judicieux de parier le click contre le mortar ?
Comment motiver les ventes des réseaux de distribution externes en leur promettant du sang et des larmes au niveau des commissions ? Ne faudrait-il pas d'abord balayer devant sa porte ?
Tout cela pour dire qu'il ne serait ni juste ni judicieux de faire payer aux agences traditionnelles les pots cassés de la gestion, plutôt approximative (c'est un euphémisme) du TO toulousain au cours des dernières années.
Rappelons-nous qu'il y a à peine 2 ans il connaissait la première grève de son histoire car après les actionnaires qui, eux, s'étaient servis au passage, il ne restait plus d'argent dans les caisses pour régler les primes de fin d'année...
Oui, il faut sauver le soldat FRAM, mais peut-être pas n'importe comment et pas à n'importe quel prix ?
