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Frais GDS Lufthansa : courageux ou inconscient ?

16 euros de frais pour chaque résa via les GDS


Rédigé par Rémi Bain-Thouverez le Jeudi 19 Novembre 2015

C’est avec un courage notoire que Steffen Weinstok, directeur France et Benelux de Lufthansa, est venu s’offrir à la vindicte de toute une profession. Il n’a pas été déçu. Il aura pu constater que le choix stratégique de sa compagnie, non seulement n’est approuvé par aucun des acteurs en présence, mais que ces derniers ont purement et simplement boycotté ses vols. Les agents de voyages présents à ces premières rencontres des entrepreneurs du voyage ne se sont pas gênés pour le dire. Je ne vous parle pas de la réaction de GDS, ‘’vent debout’’ contre cette décision pour le moins arbitraire…



Avec l'instauration de frais sur les réservations GDS, le groupe Lufthansa se met à dos toute la profession. DR Lufthansa
Avec l'instauration de frais sur les réservations GDS, le groupe Lufthansa se met à dos toute la profession. DR Lufthansa
Rappelons les faits : cet été, Lufthansa décide d’appliquer un supplément tarifaire de 16 euros sur tous les billets passant par le canal des GDS.

La raison invoquée serait que ce montant représenterait les coûts supplémentaires engendrés par ce mode de distribution.

Il fallait donc, à Steffen Weinstok, un certain courage ou beaucoup d’inconscience ou … les deux pour venir en débattre à Marseille.

Le vrai problème n’est pas les 16 euros

Pourtant, malgré la qualité des débats orchestrés par un excellent François Xavier Izenic, la dimension stratégique du ‘’pourquoi’’ d’une telle décision, n’a pas été suffisamment explicitée.

C’est dommage, car pour comprendre les enjeux, une explication pédagogique eut été nécessaire.

A la rédaction d’I-tourisme, nous en avons déjà consacré de nombreux dossiers à ce sujet, mais à l’occasion de ce débat, il est important d’y revenir.

Quelle est la situation ?

Steffen Weinstok a insisté sur un point essentiel : « nous ne gagnons plus d’argent sur la vente des billets. C’est par les ventes additionnelles que nous récupérons de la rentabilité ».

Nous aurions dû nous attarder sur cette explication, car les décisions prises par Lufthansa d’appliquer un surcoût de 16 euros viennent de là.

La parade technologique

Sous la pression exercée par les compagnies low cost, doublée d’une concurrence exacerbée, les compagnies régulières ont été poussées à afficher des grilles tarifs toujours plus bases.

L’élasticité dans ce domaine a ses limites.

Les marges se sont érodées au point, comme le soulignait Steffen Weinstok, de ne plus rien représenter : « la valeur faciale du billet n’est plus porteuse de marge. ».

Alors ? Alors la parade a été trouvée. Elle est technologique.

C’est en déstructurant la valeur du billet de façon à vendre des upsell : des pass VIP, des sièges spécifiques, des lounges, des bagages supplémentaires, des speedy boarding, etc que les compagnies ont retrouvé de la rentabilité.

Et ça marche…

En ‘’saucissonnant’’ leurs offres, les résultats ont suivi.

Ce n’est pas moins de 50 milliards de revenus qui sont dégagés par cette pratique, toutes compagnies confondues.

Les perspectives sont prometteuses puisqu’on attend d’ici à 2020, 70 autres milliards de recettes.

Les ventes additionnelles représentent bien un enjeu majeur.

Retour sur investissement

Pour vendre des billets ‘’ par compartiment’’ il a fallu que les compagnies dépensent sans compter dans la technologie.

Leurs situations financières étant fragiles, on peut comprendre que le besoin d’obtenir un retour sur investissement soit crucial.

Toutes les compagnies régulières qui ont suivi cette politique, donc bien entendu Lufthansa, cherchent à mettre en avant leurs avantages concurrentiels et à garder intégralement la maîtrise de leur politique de différenciation.

Elles le font parfaitement sur leur propre site, à l’image des compagnies low cost qui, avant elles, ont montré la voie.

Mais, la réelle difficulté provient du fait que cette stratégie de différenciation est antinomique avec le canal GDS.

Les GDS, c’est … la standardisation

A l’inverse, pour des besoins d’automatisation, le canal GDS a tendance à écrêter les spécificités.

La standardisation, chez eux est la règle de base. Le débat organisé à l’occasion des premières journées des entrepreneurs est passé à côté de cette problématique.

C’est regrettable, car tout l’enjeu se situe là.

La véritable problématique

La vraie question qu'il faut se poser est bien de savoir si les GDS, vont pouvoir satisfaire le besoin de différenciation des compagnies aériennes ?

Incontestablement, les GDS ont tardé à lancer les développements nécessaires pour permettre la vente de service pour la distribution.

Peut-on le leur reprocher ?

Ancillaires services

Incontestablement, les GDS ont tardé à lancer les développements nécessaires pour permettre la vente de service ancillaire.

Pourquoi ?

Sans entrer dans la techno, il faut savoir qu’on est très vite confronté à des problématiques du type Big Data.

Un service supplémentaire vendu, puis 2, puis 3 ce sont des milliards de flux qui s’ajoutent à ceux existants.

Ce n’est pas tout, la réservation de vols répond à des normes parfaitement établies, rodées, robustes, installées depuis des années dans les systèmes...

Par contre, pour vendre les ventes additionnelles, ces normes ne sont pas les mêmes.

Aussi, faire passer des milliards de flux bijectifs dans un système GDS et les rendre compatibles dans des architectures très lourdes de front et mid office ne représentent pas des développements simples, c’est le moins qu’on puisse dire.

Les développements technologiques correspondent-ils à la situation ?

Si les GSD ont tardé à développer les services ancillaires, aujourd’hui c’est fait.

Amadeus a lancé sa plateforme mondial de merchandising, Travelport accepte des contenus ‘’non normés’’ pour satisfaire les particularités des compagnies et Sabre lui aussi s’est lancé dans la course.

Même si les approches technologiques sont différentes, les GDS ont aujourd’hui des solutions à proposer.

Nous aurions aimé apprendre de la bouche de Steffen Weinstok si celles-ci sont à la hauteur de ses attentes, plutôt que de ne parler que des 16 euros, qui bien qu’ils cristallisent le débat, ne représentent pas la totalité du problème.

La tentation du client direct

Quoi qu’il en soit, se mettre à dos la distribution, qui représente 65% de la vente de produit aérien représente un risque incalculable.

Steffen Weinstok clame que c’est un moyen de : « susciter les solutions technologiques nouvelles ».

C’est parfaitement exact, mais il y a d’autres moyens pour parvenir à cette fin. Le soutien d’Amadeus au Welcome City Lab en est un.
Le recours à l’open innovation comme le fait Air France en est un autre, etc. Alors ?

Courageux ou inconscient ?

Alors, il est bien sûr tentant de vouloir garder la maîtrise de sa politique commercial et de cibler le client final.
« Mais ce n’est pas gratuit » comme le clame Fabrice Dariot de Bourse des voyages et poursuit : « acheter un client sûr à l’ogre Google coute plus de 10 euros. »

Lufthansa doit s’attendre à payer de plus en plus cher ce client.

C’est la mise en garde de Pacal Perri, économiste et conférencier à ces premières rencontres : « la googelisation est le vrai danger de vos métiers. Le référencement va vous couter de plus en plus cher. Si vous ne vous mutualisez pas, vos chances d’émerger sont quasi nulle ».

Lufthansa aurait-il les moyens d’acheter des centaines de milliers d’euros les mots-clés sur la toile?

Pacal Perri en doute, ce qui accrédite l’hypothèse que Lufthansa est plus inconscient que courageux.

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