Ses actionnaires se trouvent condamnés à remettre au pot à intervalles irréguliers. Ou à se renouveler. La visibilité est inversement proportionnelle aux besoins de capitaux - Photo CE
"Rien ne se fait sans passion, ni le passé, ni le futur", Picasso
Témoin d’une époque, le Club Med est à nouveau l’objet de rumeurs annonciatrices de changements. Ce ne seront pas les premières… Et sans doute pas les dernières.
On est toujours exigeant avec ceux que l’on aime. Le Club ne faillit pas à cette règle.
On ne refait pas l’histoire. Les successeurs de Gilbert Trigano se sont essayés à tour de rôle à changer le cours d’une longue dérive. Mais de quelle histoire parlons-nous ?
De la plus récente, celle des changements et des errances. Des fausses bonnes idées et des promesses clients non tenues.
En 1997 Serge Trigano est remercié. Philippe Bourguignon auréolé de la puissance de la marque Disney, dont il vient avec succès d’assurer le lancement en Europe, prend les commandes de l’entreprise au Trident.
Un autre Club succède au Club. Une autre vision commerciale s’impose.
Les nouveaux dirigeants balaient tout ce que l’on connaît et surtout tous ceux qui savent. Plus essentiel, son âme, cet incomparable mélange des genres, ce cocktail né de l’histoire d’une entreprise et de ses hommes, ce mariage étrange entre ceux qui y bossent, ceux qui y viennent…
Tout cela est gommé. La brutalité des remises en questions du "Club historique" va miner en profondeur l'essence, la magie, les rêves et surtout l’enthousiasme de ses clients et de ses équipes.
Témoin d’une époque, le Club Med est à nouveau l’objet de rumeurs annonciatrices de changements. Ce ne seront pas les premières… Et sans doute pas les dernières.
On est toujours exigeant avec ceux que l’on aime. Le Club ne faillit pas à cette règle.
On ne refait pas l’histoire. Les successeurs de Gilbert Trigano se sont essayés à tour de rôle à changer le cours d’une longue dérive. Mais de quelle histoire parlons-nous ?
De la plus récente, celle des changements et des errances. Des fausses bonnes idées et des promesses clients non tenues.
En 1997 Serge Trigano est remercié. Philippe Bourguignon auréolé de la puissance de la marque Disney, dont il vient avec succès d’assurer le lancement en Europe, prend les commandes de l’entreprise au Trident.
Un autre Club succède au Club. Une autre vision commerciale s’impose.
Les nouveaux dirigeants balaient tout ce que l’on connaît et surtout tous ceux qui savent. Plus essentiel, son âme, cet incomparable mélange des genres, ce cocktail né de l’histoire d’une entreprise et de ses hommes, ce mariage étrange entre ceux qui y bossent, ceux qui y viennent…
Tout cela est gommé. La brutalité des remises en questions du "Club historique" va miner en profondeur l'essence, la magie, les rêves et surtout l’enthousiasme de ses clients et de ses équipes.
En 2005, Henry Giscard d’Estaing, l’actuel président, pense avoir gagné la partie en arrivant à la Présidence du groupe. Répondant à un journaliste il évoque ce qu’il croit appartenir au passé : "Certains ne voyaient plus d'avenir au Club".
Il choisit d’adapter l’entreprise à ce qu’elle est devenue structurellement : une société à forte intensité de capital contrainte d’absorber, à travers les continents, des coûts à répartir qui augmente les prix du catalogue.
De fait, il y a plus de coûts d’administration, d’amortissements de loyers et de frais financiers dans les prix d’une semaine au Club que d’ingrédients qui avaient fait son succès.
Il adapte l’offre. Oriente le Club Med vers le luxe, 1 Milliard d’euros seront nécessaires pour faire oublier que les villages sont plus proches des Kibboutz que des Relais et châteaux (surtout avec des chambres de 12 m²).
Le défi humain qui visait à modifier les comportements des G.O du Club plus habitués à faire rire qu’à servir est gigantesque.
Sauf à les supprimer. Conduit par la dérive de ses coûts à se fixer durablement dans le haut de gamme, le Club est devenu un produit de luxe. Il permet au consommateur une mise en perspective avec des offres auxquelles il ne pourra durablement se confronter. Le voici naturellement fragilisé.
Il choisit d’adapter l’entreprise à ce qu’elle est devenue structurellement : une société à forte intensité de capital contrainte d’absorber, à travers les continents, des coûts à répartir qui augmente les prix du catalogue.
De fait, il y a plus de coûts d’administration, d’amortissements de loyers et de frais financiers dans les prix d’une semaine au Club que d’ingrédients qui avaient fait son succès.
Il adapte l’offre. Oriente le Club Med vers le luxe, 1 Milliard d’euros seront nécessaires pour faire oublier que les villages sont plus proches des Kibboutz que des Relais et châteaux (surtout avec des chambres de 12 m²).
Le défi humain qui visait à modifier les comportements des G.O du Club plus habitués à faire rire qu’à servir est gigantesque.
Sauf à les supprimer. Conduit par la dérive de ses coûts à se fixer durablement dans le haut de gamme, le Club est devenu un produit de luxe. Il permet au consommateur une mise en perspective avec des offres auxquelles il ne pourra durablement se confronter. Le voici naturellement fragilisé.
En oubliant d’où il venait le Club a fini par ne plus savoir où il va
"Med" a effacé "Méditerranée", symbole force des années heureuses de la mixité sociale, de l’échange, de la rencontre et du partage.
En oubliant d’où il venait le Club a fini par ne plus savoir où il va. Ses actionnaires se trouvent condamnés à remettre au pot à intervalles irréguliers. Ou à se renouveler. La visibilité est inversement proportionnelle aux besoins de capitaux.
Le risque s’accroît alors que la rentabilité poursuit son chemin inverse.
L’avenir est incertain. D’une part, le club n’a pas la maîtrise de la qualité à ce niveau de prestations, sans avoir les moyens de les acquérir, d’autre part il n’aura jamais, tel qu’il est, la taille pour développer une stratégie de prix concurrentielle.
Ce grand écart se paye. Un couple avec deux enfants dépense le prix d’une voiture citadine pour y passer deux semaines. Le Club se sépare ainsi définitivement de la plus grande partie de la clientèle "3 Tridents" sur laquelle il s’est bâti. Sa composante principale.
"L’incomparable" est devenu trop cher pour la classe moyenne et pas assez bien pour les riches.
En oubliant d’où il venait le Club a fini par ne plus savoir où il va. Ses actionnaires se trouvent condamnés à remettre au pot à intervalles irréguliers. Ou à se renouveler. La visibilité est inversement proportionnelle aux besoins de capitaux.
Le risque s’accroît alors que la rentabilité poursuit son chemin inverse.
L’avenir est incertain. D’une part, le club n’a pas la maîtrise de la qualité à ce niveau de prestations, sans avoir les moyens de les acquérir, d’autre part il n’aura jamais, tel qu’il est, la taille pour développer une stratégie de prix concurrentielle.
Ce grand écart se paye. Un couple avec deux enfants dépense le prix d’une voiture citadine pour y passer deux semaines. Le Club se sépare ainsi définitivement de la plus grande partie de la clientèle "3 Tridents" sur laquelle il s’est bâti. Sa composante principale.
"L’incomparable" est devenu trop cher pour la classe moyenne et pas assez bien pour les riches.
La montée en gamme est un échec
Que faut-il en retenir désormais ? Pas grand-chose.
La montée en gamme est un échec patent et telle une locomotive au charbon, ce Club "new look" dévore des capitaux. Sans plus ! Qu’a-t-il réellement apporté ? Rien dans une course au luxe ou les grandes marques hôtelières ont tout réinventé en dix ans.
Mais au-delà d’un simple constat, la force de l’humain tend à disparaître. La distance sociale entre GM et GO se tend et nuit au concept même de l’entreprise.
Le Club abandonne ses avantages comparatifs les uns après les autres. Il s’expose à la concurrence directe de ses imitateurs qui prospèrent dans le secteur des clubs, et celle, inatteignable, de l’hôtellerie de luxe. Paradoxalement son marché originel, son sol dur, connaît une expansion potentielle sans précédent.
Dans cette société nouvelle où le repli sur soi, l’individualisme et le mal vivre ensemble sont devenues des valeurs sociales admises, les contradictions apparentes abondent.
Là, où l’on dit que l'homme s’enferme, et vit devant ses écrans (TV, smart phone, tablette, ordinateur portable ou fixe…), on omet de préciser que c’est toujours pour mieux communiquer avec les autres. Le SMS un mode épistolaire universel : "T où" est le sésame de toutes relations amicales ou intimes. Facebook est devenu un enfant du Club Méditerranée.
"Ce besoin universel de la libération de l’Etre" que désirait Gérard Blitz, l’inventeur du Club, ne s’arrête pas brutalement le temps des vacances. Bien au contraire, il s’agit de transcender par de réelles rencontres ces passions tissées sur la toile.
La marque Club Méditerranée véhiculait dans le conscient collectif, y compris chez ceux qui ne l’avaient jamais pratiqué, des valeurs de partage, de fête, de rencontre, de joie pour un prix sans surprise. Club Med a tout fait pour le faire oublier.
La montée en gamme est un échec patent et telle une locomotive au charbon, ce Club "new look" dévore des capitaux. Sans plus ! Qu’a-t-il réellement apporté ? Rien dans une course au luxe ou les grandes marques hôtelières ont tout réinventé en dix ans.
Mais au-delà d’un simple constat, la force de l’humain tend à disparaître. La distance sociale entre GM et GO se tend et nuit au concept même de l’entreprise.
Le Club abandonne ses avantages comparatifs les uns après les autres. Il s’expose à la concurrence directe de ses imitateurs qui prospèrent dans le secteur des clubs, et celle, inatteignable, de l’hôtellerie de luxe. Paradoxalement son marché originel, son sol dur, connaît une expansion potentielle sans précédent.
Dans cette société nouvelle où le repli sur soi, l’individualisme et le mal vivre ensemble sont devenues des valeurs sociales admises, les contradictions apparentes abondent.
Là, où l’on dit que l'homme s’enferme, et vit devant ses écrans (TV, smart phone, tablette, ordinateur portable ou fixe…), on omet de préciser que c’est toujours pour mieux communiquer avec les autres. Le SMS un mode épistolaire universel : "T où" est le sésame de toutes relations amicales ou intimes. Facebook est devenu un enfant du Club Méditerranée.
"Ce besoin universel de la libération de l’Etre" que désirait Gérard Blitz, l’inventeur du Club, ne s’arrête pas brutalement le temps des vacances. Bien au contraire, il s’agit de transcender par de réelles rencontres ces passions tissées sur la toile.
La marque Club Méditerranée véhiculait dans le conscient collectif, y compris chez ceux qui ne l’avaient jamais pratiqué, des valeurs de partage, de fête, de rencontre, de joie pour un prix sans surprise. Club Med a tout fait pour le faire oublier.
Le luxe et la convivialité sont par nature des notions opposées
Aujourd’hui deux camps et deux conceptions survalorisent le Club pour prendre en main son destin. Le Club n’est pas mort mais il agonise lentement comme une baleine échouée entre deux mondes.
Il n’y aura pas d’homme ni de marché suffisamment providentiel, fut-ce la Chine, pour réanimer la machine à bonheur. La marque est une valeur, une survaleur de l’entreprise si elle est employée à ce pourquoi elle a été inventée.
Un seul Club pour deux visions c’est trop. En luttant inlassablement contre sa nature pour s’en imposer une autre, l’entreprise au trident est devenue schizophrène. Deux conceptions du bonheur s’affrontent, inconciliables. Le luxe et la convivialité sont par nature des notions opposées, condamnées à se séparer. Leurs clientèles aussi.
Si le monument des Villages de vacances s’affaiblit, disparaît ou abandonne son marché historique européen, un concurrent surgira. Ce n’est pas une utopie, mais une hypothèse possible tant le marché potentiel de la formule "Club" est considérable.
La demande pour les vacances à bon prix (à budget contraint), connait une croissance régulière en Europe et en France, en atteste le succès grandissant des campings et de l’hôtellerie économique de plein air, portés par la crise.
Et tant qu’une offre adaptée à ce segment sera insuffisamment développée, cette croissance ne profitera qu'à des concurrents de la marque au Trident et à ses imitateurs, mauvaises copies, qui déprécient depuis des années l’image et la réputation de la formule Club originale.
Il n’y aura pas d’homme ni de marché suffisamment providentiel, fut-ce la Chine, pour réanimer la machine à bonheur. La marque est une valeur, une survaleur de l’entreprise si elle est employée à ce pourquoi elle a été inventée.
Un seul Club pour deux visions c’est trop. En luttant inlassablement contre sa nature pour s’en imposer une autre, l’entreprise au trident est devenue schizophrène. Deux conceptions du bonheur s’affrontent, inconciliables. Le luxe et la convivialité sont par nature des notions opposées, condamnées à se séparer. Leurs clientèles aussi.
Si le monument des Villages de vacances s’affaiblit, disparaît ou abandonne son marché historique européen, un concurrent surgira. Ce n’est pas une utopie, mais une hypothèse possible tant le marché potentiel de la formule "Club" est considérable.
La demande pour les vacances à bon prix (à budget contraint), connait une croissance régulière en Europe et en France, en atteste le succès grandissant des campings et de l’hôtellerie économique de plein air, portés par la crise.
Et tant qu’une offre adaptée à ce segment sera insuffisamment développée, cette croissance ne profitera qu'à des concurrents de la marque au Trident et à ses imitateurs, mauvaises copies, qui déprécient depuis des années l’image et la réputation de la formule Club originale.
Une filiale "Low cost", une bonne nouvelle ?
Le développement d’une filiale "Low cost" du Club, telle que l’étaient Aquarius en France et Valtur en Italie, pourrait répondre à tous ceux qui veulent prendre des vacances de proximité avec un budget serré.
Et serait une bonne nouvelle pour tous ceux qui veulent être rassurés sur la pérennité d’une histoire et d’une légende ancrées dans une culture française et méditerranéenne.
Singulièrement, ces "Villages en Méditerranée" à l’hébergement simplifié, aux frais de structures réduits, capables de financer et de développer leur activité avec les fonds récupérés de leur exploitation, accompagnés de quelques grands anciens G.O possédants le savoir et l’histoire, pourraient être suffisants pour une renaissance de la formule magique originelle, revisitée.
Et un équilibre plus probable pour l’existant Club Med une fois débarrassé des villages qui se révèlent insuffisamment positionnés ou rentables dans le segment concurrentiel du luxe.
Alors, et uniquement dans ce cas, les clients et les G.O pourront s’y retrouver.
Dirigeants et actionnaires aussi.
Aujourd’hui, les faits sont simples et faciles à mettre en œuvre :
Le Club doit revenir à ses fondamentaux, réinventer sa convivialité et réapprendre à se faire aimer par tous et parler à tous, quel que soit le niveau social.
C’est une marque qui peut se décliner sur tous les segments du loisir. Avec des villages des plus qualitatifs aux plus simples et familiaux, où l’on tourne les pages du livre de ses vacances, et l’on fusionne avec intensité les désirs et les plaisirs de ses journées, de ses nuits et de ses soirées festives et élégantes.
Où l’on déambule au fil des jours de son séjour, dans les ateliers, les expositions, les causeries, les tablées, les apéritifs, tissant dans la fréquentation des groupes ses intimes apartés.
Le Club a encore des soutiens, des amis, des clients, en France, en Europe, dans le monde entier. Il doit leur faire confiance pour repartir.
A l’heure des réseaux sociaux, de la relation humaine retrouvée et de l’envie de créer ensemble, le Club Méditerranée est resté une idée moderne et révolutionnaire. Il doit croire en son histoire pour écrire le futur.
Suis-je le seul à le penser ?
Et serait une bonne nouvelle pour tous ceux qui veulent être rassurés sur la pérennité d’une histoire et d’une légende ancrées dans une culture française et méditerranéenne.
Singulièrement, ces "Villages en Méditerranée" à l’hébergement simplifié, aux frais de structures réduits, capables de financer et de développer leur activité avec les fonds récupérés de leur exploitation, accompagnés de quelques grands anciens G.O possédants le savoir et l’histoire, pourraient être suffisants pour une renaissance de la formule magique originelle, revisitée.
Et un équilibre plus probable pour l’existant Club Med une fois débarrassé des villages qui se révèlent insuffisamment positionnés ou rentables dans le segment concurrentiel du luxe.
Alors, et uniquement dans ce cas, les clients et les G.O pourront s’y retrouver.
Dirigeants et actionnaires aussi.
Aujourd’hui, les faits sont simples et faciles à mettre en œuvre :
Le Club doit revenir à ses fondamentaux, réinventer sa convivialité et réapprendre à se faire aimer par tous et parler à tous, quel que soit le niveau social.
C’est une marque qui peut se décliner sur tous les segments du loisir. Avec des villages des plus qualitatifs aux plus simples et familiaux, où l’on tourne les pages du livre de ses vacances, et l’on fusionne avec intensité les désirs et les plaisirs de ses journées, de ses nuits et de ses soirées festives et élégantes.
Où l’on déambule au fil des jours de son séjour, dans les ateliers, les expositions, les causeries, les tablées, les apéritifs, tissant dans la fréquentation des groupes ses intimes apartés.
Le Club a encore des soutiens, des amis, des clients, en France, en Europe, dans le monde entier. Il doit leur faire confiance pour repartir.
A l’heure des réseaux sociaux, de la relation humaine retrouvée et de l’envie de créer ensemble, le Club Méditerranée est resté une idée moderne et révolutionnaire. Il doit croire en son histoire pour écrire le futur.
Suis-je le seul à le penser ?
Quelques mots sur l’auteur
Presque trente ans de carrière au Club méditerranée : G.O Village, Chef de Village, appelé au siège de la Bourse en 1978, Marc Tombez contribue à la croissance du Club qui se développe à cette époque à un rythme de huit villages par an.
Délégué de la Direction des Opérations dans le secteur Amérique du Nord, il assiste aux côtés de Serge Trigano à l’introduction en bourse de New York de la filiale Club Med Inc et sa montée en puissance aux Etats Unis.
Membre du Comité Exécutif du Groupe CLUB MED, il sera en charge de la Direction de la formation consacrée à la mise en place des nouveaux standards internationaux.
Devenu Directeur Général de la filiale italienne VALTUR domiciliée à Rome, il gère 49 villages de vacances dans le sud de l’Italie Sicile, Calabre, Pouilles et Sardaigne et à l’étranger. Dès 1991, il met en place avec Royal Air Maroc, une ligne régulière et de charters au départ de Milan et Rome.
En 1997, il quitte le Club suite au changement de gouvernance (Philippe Bourguignon remplace Serge Trigano).
De 2000 à 2002, Marc Tombez est Directeur général Pierre et Vacances Italie, il y développe 10 000 lits de résidence de tourisme pour l’entreprise de Gérard Brémond.
De 2003 à 2005 il est le Directeur Général du Développement de la Société CHATEAUFORM fondée par Jacques Horovitz, leader en France de l’hôtellerie spécialisée dans les séminaires d’Entreprise.
Depuis 2007, il est le Secrétaire Général de GEO PLC, société spécialisée dans le Conseil en valorisation d’Actions d’Economie d’Energie, propose à ses clients de financer les travaux de rénovations énergétiques au travers des dispositifs mis en place par l’Etat (CEE, CDI, PTZ...).
Délégué de la Direction des Opérations dans le secteur Amérique du Nord, il assiste aux côtés de Serge Trigano à l’introduction en bourse de New York de la filiale Club Med Inc et sa montée en puissance aux Etats Unis.
Membre du Comité Exécutif du Groupe CLUB MED, il sera en charge de la Direction de la formation consacrée à la mise en place des nouveaux standards internationaux.
Devenu Directeur Général de la filiale italienne VALTUR domiciliée à Rome, il gère 49 villages de vacances dans le sud de l’Italie Sicile, Calabre, Pouilles et Sardaigne et à l’étranger. Dès 1991, il met en place avec Royal Air Maroc, une ligne régulière et de charters au départ de Milan et Rome.
En 1997, il quitte le Club suite au changement de gouvernance (Philippe Bourguignon remplace Serge Trigano).
De 2000 à 2002, Marc Tombez est Directeur général Pierre et Vacances Italie, il y développe 10 000 lits de résidence de tourisme pour l’entreprise de Gérard Brémond.
De 2003 à 2005 il est le Directeur Général du Développement de la Société CHATEAUFORM fondée par Jacques Horovitz, leader en France de l’hôtellerie spécialisée dans les séminaires d’Entreprise.
Depuis 2007, il est le Secrétaire Général de GEO PLC, société spécialisée dans le Conseil en valorisation d’Actions d’Economie d’Energie, propose à ses clients de financer les travaux de rénovations énergétiques au travers des dispositifs mis en place par l’Etat (CEE, CDI, PTZ...).
