Le moins que l'on puisse dire est que le transport aérien a été rudement secoué au cours des 3 dernières années ! Des compagnies au dessus de tout soupçon ont mis la clé sous la porte (Swissair) et, parmi les majors, certaines ne doivent leur survie qu'au Chapter 11, la disposition de la loi américaine qui permet à l'État de maintenir en vie artificiellement une exploitation déficitaire.
Bien entendu, ces entreprises n'ont pas été épargnées par les événements qui, depuis 36 mois, ont changé radicalement la donne.
On pense immédiatement au 11 septembre 2001, rappelle Pierre Jeanniot, directeur général emeritius d'IATA. Ensuite il y a eu la guerre en Irak et pour couronner le tout, l'épidémie de SRAS.
Bien entendu, ces entreprises n'ont pas été épargnées par les événements qui, depuis 36 mois, ont changé radicalement la donne.
On pense immédiatement au 11 septembre 2001, rappelle Pierre Jeanniot, directeur général emeritius d'IATA. Ensuite il y a eu la guerre en Irak et pour couronner le tout, l'épidémie de SRAS.
Changer les structures, les stratégies et les comportements
Mais ces événements tragiques ne sont que l'aboutissement d'un mal qui ronge depuis longtemps ce secteur d'activité. "Notre industrie a-t-elle perdu ses repères, s'interroge P. Jeanniot en écho à l'introduction de René Lapautre, Président du CAF, qui "face à l'ampleur des dégâts", rappelle l'urgence du changement des structures, des stratégies et des comportements des acteurs de l'aérien.
La série noire des dépôts de bilan, restructurations et autres joyeusetés du même acabit, n'est pas exceptionnelle. Comme tout marché, l'aérien connaît cycliquement des "trous d'air", mais la crise actuelle est d'une tout autre ampleur. Au cours des deux dernières années, les pertes des compagnies américaines, particulièrement touchées par la crise, a atteint 14 milliards de dollars. En 2003, ce chiffre sera de 6,5 milliards.
"L'impact combiné du SRAS et de la guerre en Irak, souligne l'ancien Directeur général d'Iata, a provoqué en quelques mois des chutes de trafic spectaculaires, si l'on excepte l'Amérique du Sud : - 45% pour l'Asie, - 23% pour les USA, et - 5% pour l'Europe."
La série noire des dépôts de bilan, restructurations et autres joyeusetés du même acabit, n'est pas exceptionnelle. Comme tout marché, l'aérien connaît cycliquement des "trous d'air", mais la crise actuelle est d'une tout autre ampleur. Au cours des deux dernières années, les pertes des compagnies américaines, particulièrement touchées par la crise, a atteint 14 milliards de dollars. En 2003, ce chiffre sera de 6,5 milliards.
"L'impact combiné du SRAS et de la guerre en Irak, souligne l'ancien Directeur général d'Iata, a provoqué en quelques mois des chutes de trafic spectaculaires, si l'on excepte l'Amérique du Sud : - 45% pour l'Asie, - 23% pour les USA, et - 5% pour l'Europe."
Malgré le succès des low cost les Majors tiennent le choc
Mais pourquoi donc certaines compagnies traditionnelles échouent-elles là ou d'autres réussissent, se demande-t-il. On pense immédiatement au développement du phénomène low cost ?
Mauvaise pioche, car le low cost est tout sauf nouveau ! Aux États Unis des compagnies charter, puis Southwest, ouvrent la voie à des centaines de compagnies à bas tarif survenues dès la dérégulation des transports.
Pour autant on ne sache pas que les "Big five" aient disparu... Les low cost ne supprimeront pas les compagnies régulières, mais il est clair qu'elles changeront considérablement la donne actuelle et les obligeront à remettre en question leur business model actuel.
Un élément stigmatisé par Colin Smith, ancien vice-président de TWA, qui a mis en exergue la faible rentabilité du secteur, malgré des croissances annuelles de l'ordre de 5% par an depuis... 50 ans ! Face à un consommateur changeant, à la recherche d'un transport différent et d'un tarif (y compris parmi la clientèle business), les compagnies traditionnelles n'ont pas su répondre et se sont faites damer le pion par les low cost.
"Aux États Unis, Jet Blue illustre parfaitement cette situation en tenant la dragée haute à JFK aux majors en point à point et avec un niveau de service tout à fait acceptable par tous ses clients."
Mauvaise pioche, car le low cost est tout sauf nouveau ! Aux États Unis des compagnies charter, puis Southwest, ouvrent la voie à des centaines de compagnies à bas tarif survenues dès la dérégulation des transports.
Pour autant on ne sache pas que les "Big five" aient disparu... Les low cost ne supprimeront pas les compagnies régulières, mais il est clair qu'elles changeront considérablement la donne actuelle et les obligeront à remettre en question leur business model actuel.
Un élément stigmatisé par Colin Smith, ancien vice-président de TWA, qui a mis en exergue la faible rentabilité du secteur, malgré des croissances annuelles de l'ordre de 5% par an depuis... 50 ans ! Face à un consommateur changeant, à la recherche d'un transport différent et d'un tarif (y compris parmi la clientèle business), les compagnies traditionnelles n'ont pas su répondre et se sont faites damer le pion par les low cost.
"Aux États Unis, Jet Blue illustre parfaitement cette situation en tenant la dragée haute à JFK aux majors en point à point et avec un niveau de service tout à fait acceptable par tous ses clients."
La manque de compétitivité deviendra vite insoutenable...
Un autre exemple ? Le différentiel entre le coût moyen de production au siège de Southwest et d'une compagnie comme .USA Airways est de... 178%, alors que cette dernière opère des lignes en concurrence frontale avec ces mêmes low cost.
"Ce problème deviendra vite insoutenable et constitue une "véritable bombe à retardement", met-il en garde, car on ne peut exploiter sempiternellement des lignes à perte. Une situation explosive qui pourrait être encore aggravée par la course à la croissance et à la recherche de la desserte mondiale globale des Alliances, souligne René Lapautre.
"Ces compagnies ont cru qu'elles pourraient tout faire sur tous les marchés et le refus de choisir a eu des conséquences graves" note-t-il. La confusion permanente entre la "taille critique" et la rentabilité a des effets pervers. Alors, "Si vous exploitez des secteurs non rentables, anticipez et quittez-les !"
"Ce problème deviendra vite insoutenable et constitue une "véritable bombe à retardement", met-il en garde, car on ne peut exploiter sempiternellement des lignes à perte. Une situation explosive qui pourrait être encore aggravée par la course à la croissance et à la recherche de la desserte mondiale globale des Alliances, souligne René Lapautre.
"Ces compagnies ont cru qu'elles pourraient tout faire sur tous les marchés et le refus de choisir a eu des conséquences graves" note-t-il. La confusion permanente entre la "taille critique" et la rentabilité a des effets pervers. Alors, "Si vous exploitez des secteurs non rentables, anticipez et quittez-les !"
Externalisation des fonctions non vitales et stratégiques
La rentabilité est en effet de talon d'Achille de cette industrie qui peine désormais à trouver des investisseurs échaudés par des défections répétitives et des retours sur investissement négatifs, constatent les spécialistes. L'industrie aérienne est à un tournant.
Face à la concurrence féroce des low cost qui ne se contentent plus de grignoter la clientèle tourisme, elle doit toutes affaires cessantes stopper la course à la croissance pour revenir à son core business, préconise Marc Rocher tout en recherchant la stricte rentabilité : la prestation de services et l'externalisation d'un certain nombre de fonctions non vitales et stratégiques comme l'achat des avions en leasing le catering, l'assistance en escale, etc.
Le tout en essayant de se "rapprocher du marché et de leurs clients", souligne René Lapautre car elles devront "vendre un vrai transport populaire aux conditions du marché avec des approches de plus en plus personnalisées pour des catégories de clientèle de plus en plus diverses (...) car on ne peut plus exercer ce métier dans les mêmes conditions que par le passé..."
Jean da LUZ à Cannes - 03 novembre 2003
redaction@tourmag.com
Face à la concurrence féroce des low cost qui ne se contentent plus de grignoter la clientèle tourisme, elle doit toutes affaires cessantes stopper la course à la croissance pour revenir à son core business, préconise Marc Rocher tout en recherchant la stricte rentabilité : la prestation de services et l'externalisation d'un certain nombre de fonctions non vitales et stratégiques comme l'achat des avions en leasing le catering, l'assistance en escale, etc.
Le tout en essayant de se "rapprocher du marché et de leurs clients", souligne René Lapautre car elles devront "vendre un vrai transport populaire aux conditions du marché avec des approches de plus en plus personnalisées pour des catégories de clientèle de plus en plus diverses (...) car on ne peut plus exercer ce métier dans les mêmes conditions que par le passé..."
Jean da LUZ à Cannes - 03 novembre 2003
redaction@tourmag.com
