Racheter une entreprise dans le tourisme : un pari gagnant ? [ABO]

« La reprise d’entreprise, c’est avant tout une affaire de temps gagné », explique Daniel Borja.

Contrairement à la création où tout est à bâtir - statuts, structure, prestataires, équipe, communication - la reprise permet de s’installer dans un modèle déjà opérationnel. « Vous vous asseyez à la place de la personne qui tenait l’entreprise avant. Tout est déjà en place : les clients, les contrats, les salariés, les outils », complète-t-il.

Et ce n’est pas François Piot, PDG du réseau Prêt-à-Partir, chef d’orchestre du rachat d’Univairmer, qui viendra le contredire. Chez Prêt-à-Partir, racheter une entreprise n’est pas une exception : c’est la règle. 90% du réseau a été constitué par des reprises. « Depuis 2006, il y a eu des rachats quasiment tous les ans », explique François Piot.

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Ce modèle, fondé sur l’opportunisme raisonné et la capacité à intégrer rapidement des structures existantes, s’est révélé plus efficace que la création ex nihilo. Une conviction transmise par son mentor Jean-Claude Tacnet, ancien dirigeant de ProTravel et de Carlson Wagonlit Travel : « Ça coûte moins cher de racheter que de créer. »

Avec des reprises comme celles d’Univairmer, AMA Tourisme ou Itinéa, Prêt-à-Partir construit un réseau dense et solide. « C’est du maillage territorial. C’est aussi la possibilité de dupliquer notre modèle sur de nouveaux territoires. »

L’un des autres grands atouts ? La notoriété. « Reprendre une entreprise, c’est aussi hériter d’une marque connue, d’une réputation. Et ça, c’est un capital temps et confiance considérable. »

Le facteur humain, souvent sous-estimé, joue également un rôle clé : « Une entreprise, c’est avant tout une équipe. Reprendre une société, c’est aussi intégrer des collaborateurs talentueux, ce qui est une vraie richesse. »

Un constat partagé par François Piot : « Racheter permet de bénéficier immédiatement d’un savoir-faire, d’un fonds de commerce, d’une histoire locale et d’une base de clientèle. »

Certes, chaque reprise réserve son lot de surprises – « comme une boîte de chocolats », illustre-t-il, mais le gain de temps opérationnel est précieux.

Les équipes déjà en place jouent souvent un rôle moteur dans le succès de la reprise. « Elles ont le sentiment d’être sauvées. La motivation est exceptionnelle. Il y a une forme de gratitude. » Dans un secteur aussi humain que celui du voyage, cette dynamique collective est un avantage décisif.

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Reprendre une entreprise touristique ne signifie pas dérouler le tapis rouge du succès. « Le principal défi, c’est de faire aussi bien, voire mieux, que le prédécesseur. Et ça, ce n’est pas toujours facile », reconnaît Daniel Borja.

L’humilité reste la règle. En reprenant Carré Voyages en 2017, Marc de Navacelle entre dans une industrie qu’il ne connaît pas. « Il ne faut pas arriver en pensant qu’on est meilleur. Moi, je suis arrivé en toute humilité. Je n’ai rien changé avant de comprendre comment les équipes travaillaient. Petit à petit, j’ai ajouté deux, trois choses avec du bon sens : un peu de digital, un peu d’automatisation. Puis je suis allé voir les clients pour me présenter, leur dire qui j’étais, et m’assurer qu’ils savaient ce qu’on faisait. Ensuite, j’ai fait 10 % de croissance », raconte-t-il.

Les autres pièges ? « Le facteur humain, encore une fois. Un mauvais management peut faire fuir les meilleurs salariés. Et puis, certaines erreurs naissent d’une lecture trop optimiste ou incomplète des contrats en cours. On peut se retrouver engagé sur des accords contraignants », affirme Daniel Borja.

Pour François Piot, le succès des reprises repose sur des rencontres, avec les vendeurs, mais surtout avec les équipes. « Quand c’est possible, je demande à rencontrer les salariés. Il faut qu’ils adhèrent au projet. Certaines affaires ne se font pas, non pas faute d’accord sur le prix, mais parce que les équipes ne souhaitent pas changer d’enseigne ou quitter leur réseau historique. La visite en client mystère dans l’agence est toujours très instructive. »

Si la reprise offre de nombreux avantages, elle n’est pas exempte de risques. « Il y a eu des rachats difficiles », concède François Piot, citant notamment sa première opération avec le rachat d’Eva Voyages, marquée par un litige sur la restitution d’acomptes clients.

Dans le secteur, cette question est cruciale : lorsqu’un fonds est vendu, les acomptes doivent être rétrocédés à l’acheteur. « Le cédant a parfois moins de trésorerie après la vente qu’avant. Ce n’est pas sa trésorerie, c’est celle des clients. »

Certains repreneurs inexpérimentés peuvent se laisser tromper par une illusion de richesse : « Plus on rachète, plus la trésorerie augmente… mais c’est une dette, pas un capital », affirme François Piot.

« La reprise d’une entreprise, c’est un peu comme acheter une maison, illustre Daniel Borja. Il faut faire le tour du propriétaire : vérifier les fondations, la toiture, les diagnostics. Dans le cas d’une entreprise, cela passe par un audit complet. »

Un audit efficace ne se limite pas à la comptabilité. Il doit aussi couvrir les aspects fiscaux, sociaux, juridiques… et surtout opérationnels : « Il faut comprendre comment le chiffre d’affaires est généré, comment la marge est formée, quelles sont les relations avec les fournisseurs et les clients. C’est indispensable pour piloter l’entreprise efficacement après la reprise. »

Ce travail se fait en lien étroit avec des professionnels : experts-comptables, avocats, notaires, cabinets spécialisés en transmission. Le rôle de Daniel Borja ? « Être chef d’orchestre de ce processus, pour que tout se passe dans la transparence et la concertation. »

François Piot insiste sur l’importance de garanties juridiques solides, comme la garantie de passif.

Le réseau Prêt-à-Partir a connu tous les types de reprises : in bonis, lorsque l’entreprise est saine, et judiciaires, dans le cadre de procédures collectives. Deux logiques très différentes. « À la barre du tribunal, on n’a pas toujours les informations qu’on voudrait, ni le temps. C’est un processus concurrentiel. »

En revanche, les rachats négociés directement avec un cédant permettent d’instaurer un dialogue, de construire une relation de confiance… ou d’en constater l’absence.

« Le fit entre le vendeur et l’acheteur est très important », souligne François Piot. Des deals échouent non pour des raisons financières, mais relationnelles. « J’ai vu plein d’affaires ne pas se faire à cause d’un manque d’alignement humain. »

Côté financement, peu d’illusions : « Les banques ne suivent pas facilement sur un rachat de fonds de commerce », admet François Piot. Il faut alors miser sur des crédits vendeurs ou s’appuyer sur un « grand frère » financier.

Dans le tourisme, certains éléments nécessitent une attention particulière. Notamment la formation de la marge – souvent sensible selon la saisonnalité – et le respect des règles fiscales, notamment en matière de TVA, parfois mal appliquées par méconnaissance.

François Piot milite pour la transmission : « Passer du statut de salarié à celui de chef d’entreprise, c’est un peu le Graal. Il faut encourager cette évolution, mais en conscience des risques. »

Le principal obstacle ? La garantie financière, exigée pour obtenir l’immatriculation. « Depuis la faillite de Thomas Cook, les garants demandent des contre-garanties solides : maison, appartement, épargne… » Une barrière difficile à franchir seul.

C’est pourquoi Prêt-à-Partir propose un accompagnement hybride : « Sur deux anciennes agences Univairmer, on crée des sociétés avec des salariés. Prêt-à-Partir reste actionnaire minoritaire et se porte garant pour l’APST. Les salariés deviennent gérants, ils mettent leur travail en jeu, mais pas leurs biens. »

La durée d’une reprise dépend largement de la taille et de la complexité de l’entreprise : « Une petite structure touristique peut se reprendre en quelques mois, tandis qu’une opération plus ambitieuse peut durer plus d’un an. L’important, c’est d’avoir le temps de bien comprendre l’entreprise », affirme Daniel Borja.

En résumé :

• Auditer l’entreprise sous toutes ses coutures (opérationnelle, financière, humaine)

• Évaluer la qualité de l’équipe en place

• S'assurer d’un bon fit humain avec le cédant

• Monter un plan de financement réaliste

• Encadrer la transaction juridiquement

• Garder les pieds sur terre et ne pas surestimer sa capacité à tout révolutionner