« Le Club doit choisir entre le luxe et le low cost »
Il fixe un horizon impératif : cap sur le haut de gamme.
« Le Club doit choisir entre le luxe et le low cost » déclare-t-il. Les Villages impropres au regard des nouveaux standards sont vendus, fermés ou laissés en friche.
Les résultats sont certains mais insuffisants. Depuis l’année 2000 aucun dividende n’a été versé et la valeur relative du titre, comparé à l’indice CAC, n’a cessé de baisser.
Mais avant tout et par-dessus tout le Club Méditerranée est devenu un produit de luxe, inaccessible à ceux qui en rêvent encore.
Les Villages historiques sont vendus ou fermés. En Europe, en Grèce, en Italie en Espagne.
Pompadour en France vit sa dernière année. Le mythique village de Cefalu, en Sicile qui a créé depuis plus de 50 ans la prospérité et la notoriété de toute une région, positionné à 40 minutes de Palerme et de ses joyaux architecturaux et culturels, est fermé depuis plus de dix ans.
Pendant ce temps la concurrence profite de la conjoncture pour investir en Italie, en Espagne, au Portugal ou en Grèce.
Le Club qui s’implantait, bénéficiant de son prestige, à coups de partenariat locaux, peu dévoreurs de capitaux, lui laissant toutes latitudes pour allouer ses ressources à son cœur de métier, en est réduit à élargir son capital, par voie d’OPA amicale avec un groupe chinois, pour se doter de ressources qui auront pour prix sa liberté stratégique.
Le Club n’est pas un vignoble qui conserve ses pieds de vignes et ses vignerons profondément ancrés dans leur terroir. C’est un symbole, une illusion, un désir.
En se séparant de Serge Trigano, et de nombre de cadres historiques dans la foulée, les actionnaires du Club pensaient qu’en éradiquant le passé ils préparaient l’avenir. Mais avec eux un certain savoir-faire disparaît.
« Le Club doit choisir entre le luxe et le low cost » déclare-t-il. Les Villages impropres au regard des nouveaux standards sont vendus, fermés ou laissés en friche.
Les résultats sont certains mais insuffisants. Depuis l’année 2000 aucun dividende n’a été versé et la valeur relative du titre, comparé à l’indice CAC, n’a cessé de baisser.
Mais avant tout et par-dessus tout le Club Méditerranée est devenu un produit de luxe, inaccessible à ceux qui en rêvent encore.
Les Villages historiques sont vendus ou fermés. En Europe, en Grèce, en Italie en Espagne.
Pompadour en France vit sa dernière année. Le mythique village de Cefalu, en Sicile qui a créé depuis plus de 50 ans la prospérité et la notoriété de toute une région, positionné à 40 minutes de Palerme et de ses joyaux architecturaux et culturels, est fermé depuis plus de dix ans.
Pendant ce temps la concurrence profite de la conjoncture pour investir en Italie, en Espagne, au Portugal ou en Grèce.
Le Club qui s’implantait, bénéficiant de son prestige, à coups de partenariat locaux, peu dévoreurs de capitaux, lui laissant toutes latitudes pour allouer ses ressources à son cœur de métier, en est réduit à élargir son capital, par voie d’OPA amicale avec un groupe chinois, pour se doter de ressources qui auront pour prix sa liberté stratégique.
Le Club n’est pas un vignoble qui conserve ses pieds de vignes et ses vignerons profondément ancrés dans leur terroir. C’est un symbole, une illusion, un désir.
En se séparant de Serge Trigano, et de nombre de cadres historiques dans la foulée, les actionnaires du Club pensaient qu’en éradiquant le passé ils préparaient l’avenir. Mais avec eux un certain savoir-faire disparaît.
La puissance de la marque maintiendra l’illusion...
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Peu importe, les nouveaux dirigeants ont leur solution : on fera de plus en plus d’hôtelier et de moins en moins de ‘Club’. La puissance de la marque maintiendra l’illusion.
Le virage pris il y a dix-sept ans est celui d’une ligne droite. Sans échappatoire, sans retour. Au bout : la perte de son statut d’ « Incomparable » et la concurrence frontale avec tous ceux dont il voulait à tout prix se différencier.
Qualifié « d’incompétent notoire », de « piètre gestionnaire » Serge avait le tort d’être le fils de Gilbert. L’histoire est banale.
Sauf à considérer que l’homme a du talent, comme il vient de le prouver avec la réussite des Mama Shelter, hôtels hauts de gamme à prix compétitifs, au terme d’un combat et d’une traversée du désert de quatorze années. Récompensé par l’arrivée d’Accor dans son capital.
Au moment où il fut débarqué Serge Trigano venait de gagner, sans les trahir, un long combat contre les tenants d’un Club historique.
Il prend très vite le parti de la qualité de service, celui d’une montée en gamme progressive, pour adapter ainsi l’entreprise aux mutations du vingt et unième siècle. Pour y parvenir il met en place une politique acharnée de formation.
Sont concernés tous le G.O. du Club, mais aussi le management. Il revalorise le statut des Chefs de Village, leurs rémunérations et leur carrière aux postes clés de l’entreprise.
Certains s’en souviennent. Ils ouvrent avec lui les sites de Marbella, Phuket, Colombus, Dabalaia, Cap Skiring, Sand Pipper, les Bahamas, Maurice, Bali, le Mexique, le Brésil.
Lancent Club Med I et II. Serge s’attaque au marché américain avec succès. "Pire" diront alors ses détracteurs il s’aventure sur des territoires intouchables : il introduit les chambres single, les tables pour deux, l’impensable et iconoclaste TV dans les chambres.
Il va plus loin encore en imposant aux G.O. le vouvoiement des G.M. Il protège la tradition mais impose l’élégance.
Le virage pris il y a dix-sept ans est celui d’une ligne droite. Sans échappatoire, sans retour. Au bout : la perte de son statut d’ « Incomparable » et la concurrence frontale avec tous ceux dont il voulait à tout prix se différencier.
Qualifié « d’incompétent notoire », de « piètre gestionnaire » Serge avait le tort d’être le fils de Gilbert. L’histoire est banale.
Sauf à considérer que l’homme a du talent, comme il vient de le prouver avec la réussite des Mama Shelter, hôtels hauts de gamme à prix compétitifs, au terme d’un combat et d’une traversée du désert de quatorze années. Récompensé par l’arrivée d’Accor dans son capital.
Au moment où il fut débarqué Serge Trigano venait de gagner, sans les trahir, un long combat contre les tenants d’un Club historique.
Il prend très vite le parti de la qualité de service, celui d’une montée en gamme progressive, pour adapter ainsi l’entreprise aux mutations du vingt et unième siècle. Pour y parvenir il met en place une politique acharnée de formation.
Sont concernés tous le G.O. du Club, mais aussi le management. Il revalorise le statut des Chefs de Village, leurs rémunérations et leur carrière aux postes clés de l’entreprise.
Certains s’en souviennent. Ils ouvrent avec lui les sites de Marbella, Phuket, Colombus, Dabalaia, Cap Skiring, Sand Pipper, les Bahamas, Maurice, Bali, le Mexique, le Brésil.
Lancent Club Med I et II. Serge s’attaque au marché américain avec succès. "Pire" diront alors ses détracteurs il s’aventure sur des territoires intouchables : il introduit les chambres single, les tables pour deux, l’impensable et iconoclaste TV dans les chambres.
Il va plus loin encore en imposant aux G.O. le vouvoiement des G.M. Il protège la tradition mais impose l’élégance.
