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Tannah Matus sait exactement combien lui a coûté l’ouverture d’un compte bancaire en France. Quatre mille euros. Il y a eu les vols pour Paris, les documents physiques à signer sur place, les frais juridiques et, pour des raisons qui le laissent encore perplexe, des papiers à faire transiter par Rio de Janeiro pour obtenir une co-signature. À titre de comparaison, la création d’une entité à Chypre a nécessité… « un bouton ». Même entreprise. Même CFO. Deux siècles de maturité bancaire d’écart.
Tannah Matus, qui pilote les finances de Secret Food Tours, raconte cette histoire avec une pointe de lassitude amusée. Mais l’anecdote met le doigt sur un sujet dont le secteur du voyage parle rarement : la masse de marge qui ne disparaît ni dans les variations de change, ni dans la pression concurrentielle sur les prix, mais dans la friction opérationnelle. Chaque rapprochement manuel, chaque paiement retardé, chaque système dupliqué crée de la résistance. Dans un secteur où les marges nettes se situent entre 5 et 10 %, cette résistance n’est pas un simple irritant. C’est une menace existentielle.
Les chiffres de Secret Food Tours rendent cette réalité très concrète. Avant la consolidation des opérations financières, la trésorerie non allouée (ces flux qui traversent l’entreprise sans attribution claire) oscillait de manière générale entre 60 000 € et 100 000 €. Après consolidation, ce montant est tombé à 5 000-10 000 € dans un mauvais mois. La part de transactions non rapprochées est passée de 20-30 % à 2 %. Les paiements des guides, qui prenaient auparavant entre 10 et 20 jours, sont désormais effectués dans les 48 heures suivant la clôture mensuelle.
Cette rapidité compte bien au-delà du bilan. La majorité des 700 guides de Secret Food Tours ne sont pas salariés à temps plein. Ce sont des acteurs, des étudiants, des passionnés de gastronomie. Pour qui rester à découvert pendant trois semaines crée de vraies difficultés. « Le fait que cet argent arrive vite, qu’ils ne restent pas longtemps à découvert, c’est essentiel », souligne Tannah Matus. Les guides parlent entre eux. La réputation en matière de paiement circule. Être identifié comme l’entreprise qui paie rapidement est devenu, discrètement, un réel avantage de recrutement.
Chez Golf Traveller, Darren Behan affronte une autre forme de friction : le chaos des dépenses. Offrir des expériences d’exception autour des grands tournois de golf américains implique de déployer simultanément des équipes basées au Royaume-Uni et aux États-Unis. Les montants engagés sont importants et évoluent vite. « À mesure que l’activité a grossi, nous avons dû renforcer notre infrastructure de gestion des dépenses pour éviter une visibilité fragmentée, une responsabilité diluée et une ponction croissante sur le temps de l’équipe finance, simplement pour garder le contrôle », explique-t-il. Son verdict est fidèle à son style : « Protéger la marge ne consiste pas à réduire l’expérience, c’est une question de contrôle. Des seuils d’approbation clairs, des responsabilités définies et un suivi en temps réel des dépenses sont non négociables. Sans cela, les coûts ne font pas que grimper : ils se perdent dans le bruit. »
Le système bancaire traditionnel, lui, semble presque conçu pour créer des problèmes. Jamie Tran Rico Pisa, Head of Finance chez Transforma Travel Group, décrit des virements SWIFT en provenance de clients aux Émirats arabes unis qui se perdent parfois dans la chaîne de correspondants, nécessitant plusieurs jours de relances pour confirmer leur arrivée. Les attentes culturelles ajoutent une couche de complexité. Les fournisseurs japonais, a constaté Jamie Tran Rico Pisa, prennent la notion de « date d’échéance » au pied de la lettre : les fonds doivent être crédités ce jour-là, pas simplement en transit. Son équipe règle donc désormais les fournisseurs japonais avec deux jours d’avance par défaut. Un ajustement minime. Une relation préservée. Sa réponse plus globale consiste à privilégier autant que possible les rails de paiement locaux : « C’est plus rapide, c’est moins cher, et nous savons réellement quand l’argent va arriver. »
Mais la transformation la plus décisive ne tient pas à la tuyauterie. Elle tient à ce qui se passe quand on dégage suffisamment de débris opérationnels pour permettre à l’équipe finance de réfléchir.
Oliver Lee, chez Flash Pack, est l’un des défenseurs les plus convaincus de ce changement. « La finance devrait véritablement être un service à forte valeur ajoutée », affirme-t-il. « Elle ne devrait pas être uniquement perçue comme un centre de coûts en back-office, ce qui est encore trop souvent le cas, surtout dans les mentalités et les entreprises à l’ancienne. » Chez Flash Pack, l’automatisation a permis de maintenir l’équipe finance à quatre ETP alors que le chiffre d’affaires a doublé. Le véritable gain ne réside pas dans l’efficacité liée aux effectifs, mais dans ce que ces quatre personnes font désormais de leur temps. Oliver Lee décrit la fonction finance comme un « business partner » qui challenge l’organisation dans les deux sens : en questionnant les coûts qui ne se justifient pas, mais aussi en incitant les équipes commerciales à se montrer plus ambitieuses. « Si le marketing obtient des résultats, nous sommes les premiers à dire : “doublez la mise, dépensez davantage.” Nous ne sommes pas là uniquement pour dire non. »
Cette évolution du rôle de gardien à celui de copilote ne se produit que lorsque l’équipe n’est pas submergée par les rapprochements manuels et les relances de paiements.
Jonathan Wall observe cette fracture tous les jours. En tant qu’associé et Head of Travel chez Xeinadin, l’un des principaux cabinets de services professionnels au Royaume-Uni et en Irlande, il conseille des centaines de tour-opérateurs. « Vous avez des clients très sophistiqués, avec des équipes financières très sophistiquées, qui maîtrisent parfaitement leurs données », explique-t-il. « Et vous avez beaucoup d’opérateurs pour lesquels le département dans lequel on sous investit, c’est la finance, parce qu’on la considère comme un mal nécessaire. Ils n’ont pas encore pris conscience que c’est en réalité la partie la plus importante de l’entreprise, parce que c’est elle qui tient tout ensemble. »
La différence, note Jonathan Wall, est souvent générationnelle : d’un côté, des leaders financiers venus d’autres secteurs que le voyage (avec une culture fintech et des réflexes fondés sur la donnée) ; de l’autre, des profils qui ont fait toute leur carrière dans l’industrie et s’appuient toujours sur une banque de détail unique pour tout, du FX à l’acquisition carte. Les premiers traitent l’infrastructure financière comme un actif stratégique. Les seconds y voient un centre de coûts. Dans une activité à 5-10 % de marge, la nuance n’a rien de théorique.
Pour découvrir le mode d’emploi opérationnel derrière ces transformations, notamment comment Secret Food Tours a fait passer ses transactions non rapprochées de 30 % à 2 %, téléchargez notre dernier playbook : “Guide 2026 : comment protéger ses marges”
Tannah Matus, qui pilote les finances de Secret Food Tours, raconte cette histoire avec une pointe de lassitude amusée. Mais l’anecdote met le doigt sur un sujet dont le secteur du voyage parle rarement : la masse de marge qui ne disparaît ni dans les variations de change, ni dans la pression concurrentielle sur les prix, mais dans la friction opérationnelle. Chaque rapprochement manuel, chaque paiement retardé, chaque système dupliqué crée de la résistance. Dans un secteur où les marges nettes se situent entre 5 et 10 %, cette résistance n’est pas un simple irritant. C’est une menace existentielle.
Les chiffres de Secret Food Tours rendent cette réalité très concrète. Avant la consolidation des opérations financières, la trésorerie non allouée (ces flux qui traversent l’entreprise sans attribution claire) oscillait de manière générale entre 60 000 € et 100 000 €. Après consolidation, ce montant est tombé à 5 000-10 000 € dans un mauvais mois. La part de transactions non rapprochées est passée de 20-30 % à 2 %. Les paiements des guides, qui prenaient auparavant entre 10 et 20 jours, sont désormais effectués dans les 48 heures suivant la clôture mensuelle.
Cette rapidité compte bien au-delà du bilan. La majorité des 700 guides de Secret Food Tours ne sont pas salariés à temps plein. Ce sont des acteurs, des étudiants, des passionnés de gastronomie. Pour qui rester à découvert pendant trois semaines crée de vraies difficultés. « Le fait que cet argent arrive vite, qu’ils ne restent pas longtemps à découvert, c’est essentiel », souligne Tannah Matus. Les guides parlent entre eux. La réputation en matière de paiement circule. Être identifié comme l’entreprise qui paie rapidement est devenu, discrètement, un réel avantage de recrutement.
Chez Golf Traveller, Darren Behan affronte une autre forme de friction : le chaos des dépenses. Offrir des expériences d’exception autour des grands tournois de golf américains implique de déployer simultanément des équipes basées au Royaume-Uni et aux États-Unis. Les montants engagés sont importants et évoluent vite. « À mesure que l’activité a grossi, nous avons dû renforcer notre infrastructure de gestion des dépenses pour éviter une visibilité fragmentée, une responsabilité diluée et une ponction croissante sur le temps de l’équipe finance, simplement pour garder le contrôle », explique-t-il. Son verdict est fidèle à son style : « Protéger la marge ne consiste pas à réduire l’expérience, c’est une question de contrôle. Des seuils d’approbation clairs, des responsabilités définies et un suivi en temps réel des dépenses sont non négociables. Sans cela, les coûts ne font pas que grimper : ils se perdent dans le bruit. »
Le système bancaire traditionnel, lui, semble presque conçu pour créer des problèmes. Jamie Tran Rico Pisa, Head of Finance chez Transforma Travel Group, décrit des virements SWIFT en provenance de clients aux Émirats arabes unis qui se perdent parfois dans la chaîne de correspondants, nécessitant plusieurs jours de relances pour confirmer leur arrivée. Les attentes culturelles ajoutent une couche de complexité. Les fournisseurs japonais, a constaté Jamie Tran Rico Pisa, prennent la notion de « date d’échéance » au pied de la lettre : les fonds doivent être crédités ce jour-là, pas simplement en transit. Son équipe règle donc désormais les fournisseurs japonais avec deux jours d’avance par défaut. Un ajustement minime. Une relation préservée. Sa réponse plus globale consiste à privilégier autant que possible les rails de paiement locaux : « C’est plus rapide, c’est moins cher, et nous savons réellement quand l’argent va arriver. »
Mais la transformation la plus décisive ne tient pas à la tuyauterie. Elle tient à ce qui se passe quand on dégage suffisamment de débris opérationnels pour permettre à l’équipe finance de réfléchir.
Oliver Lee, chez Flash Pack, est l’un des défenseurs les plus convaincus de ce changement. « La finance devrait véritablement être un service à forte valeur ajoutée », affirme-t-il. « Elle ne devrait pas être uniquement perçue comme un centre de coûts en back-office, ce qui est encore trop souvent le cas, surtout dans les mentalités et les entreprises à l’ancienne. » Chez Flash Pack, l’automatisation a permis de maintenir l’équipe finance à quatre ETP alors que le chiffre d’affaires a doublé. Le véritable gain ne réside pas dans l’efficacité liée aux effectifs, mais dans ce que ces quatre personnes font désormais de leur temps. Oliver Lee décrit la fonction finance comme un « business partner » qui challenge l’organisation dans les deux sens : en questionnant les coûts qui ne se justifient pas, mais aussi en incitant les équipes commerciales à se montrer plus ambitieuses. « Si le marketing obtient des résultats, nous sommes les premiers à dire : “doublez la mise, dépensez davantage.” Nous ne sommes pas là uniquement pour dire non. »
Cette évolution du rôle de gardien à celui de copilote ne se produit que lorsque l’équipe n’est pas submergée par les rapprochements manuels et les relances de paiements.
Jonathan Wall observe cette fracture tous les jours. En tant qu’associé et Head of Travel chez Xeinadin, l’un des principaux cabinets de services professionnels au Royaume-Uni et en Irlande, il conseille des centaines de tour-opérateurs. « Vous avez des clients très sophistiqués, avec des équipes financières très sophistiquées, qui maîtrisent parfaitement leurs données », explique-t-il. « Et vous avez beaucoup d’opérateurs pour lesquels le département dans lequel on sous investit, c’est la finance, parce qu’on la considère comme un mal nécessaire. Ils n’ont pas encore pris conscience que c’est en réalité la partie la plus importante de l’entreprise, parce que c’est elle qui tient tout ensemble. »
La différence, note Jonathan Wall, est souvent générationnelle : d’un côté, des leaders financiers venus d’autres secteurs que le voyage (avec une culture fintech et des réflexes fondés sur la donnée) ; de l’autre, des profils qui ont fait toute leur carrière dans l’industrie et s’appuient toujours sur une banque de détail unique pour tout, du FX à l’acquisition carte. Les premiers traitent l’infrastructure financière comme un actif stratégique. Les seconds y voient un centre de coûts. Dans une activité à 5-10 % de marge, la nuance n’a rien de théorique.
Pour découvrir le mode d’emploi opérationnel derrière ces transformations, notamment comment Secret Food Tours a fait passer ses transactions non rapprochées de 30 % à 2 %, téléchargez notre dernier playbook : “Guide 2026 : comment protéger ses marges”
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