© Airwallex
Un vendredi après-midi de septembre 2022, Oliver Lee a vu la livre sterling décrocher brutalement. Le gouvernement britannique venait de dévoiler son mini-budget. En l’espace d’environ 48 heures, la livre est passée de 1,20 à 1,05 dollar. Oliver Lee, CFO de Flash Pack, un tour-opérateur d’aventures haut de gamme pour voyageurs solo, détenait alors toute sa trésorerie en livres sterling. « Ça a entamé notre marge », résume-t-il, avec le flegme de quelqu’un qui a depuis entièrement repensé sa stratégie de change. « Nous avons perdu plusieurs centaines de milliers de livres en l’espace d’un trimestre. »
L’expérience d’Oliver Lee est spectaculaire, mais la vulnérabilité qu’elle révèle est loin d’être exceptionnelle. C’est même la faiblesse structurelle majeure de la finance du voyage. Et la plupart des opérateurs vivent avec au quotidien, sans réaliser combien cela leur coûte réellement.
Le problème, c’est le décalage. Un client réserve un voyage en juillet pour janvier. L’acompte arrive immédiatement. Les paiements aux fournisseurs, eux, ne partent que plusieurs semaines ou mois plus tard. Dans cet intervalle, les devises bougent, les coûts évoluent, et les marges s’érodent de façon invisible, jusqu’au moment où quelqu’un réalise les rapprochements de fin de mois et se demande où est passé l’argent.
La durée de cette exposition varie fortement selon les modèles économiques. Secret Food Tours, qui organise des visites gastronomiques immersives dans plus de 100 villes avec 700 guides, enregistre en moyenne 35 à 40 jours entre la réservation et le règlement. Les voyageurs solo de Flash Pack réservent généralement entre 90 et 120 jours à l’avance. On the Go Tours fait face à un délai moyen de six mois, créant une fenêtre de quatre mois d’exposition sur les soldes clients non réglés. Et puis il y a Golf Traveller, qui sécurise hébergements et droits de jeu sur les parcours pour les grands tournois professionnels jusqu’à deux ans à l’avance. Darren Behan, le CFO de l’entreprise, parle de « gestion disciplinée de la liquidité ». D’autres y verraient plutôt un temps anormalement long passé à retenir son souffle.
Issu de la gestion d’actifs, Darren Behan traite chaque réservation avec la rigueur d’un fonds immobilier. Sur une expérience golfique haut de gamme où la dépense par personne peut dépasser 20 000 dollars, un mouvement de change de 1 % n’est pas une variable d’ajustement, c’est un événement de marge. « La présentation des données de marge en interne, de la conception de l’événement à son exécution, est difficile si l’on ne reconnaît pas que l’impact du FX doit être pris en compte dans le pricing initial », explique-t-il. Son équipe maintient des réserves dans cinq à six devises aux moments clés du cycle de paiement. L’objectif n’est pas de gagner de l’argent sur le change, mais d’éviter d’être pris à revers.
L’instinct, à ce stade, consiste souvent à se tourner vers des instruments de couverture complexes. Les responsables financiers interrogés dans le “Guide 2026 : comment protéger ses marges” d’Airwallex font exactement l’inverse. Ils ont, presque unanimement, renoncé à essayer de prédire les marchés.
L’approche de Flash Pack en est l’illustration la plus claire. Plus de la moitié de ses revenus arrivent en dollars américains, et Oliver Lee estime qu’au moins 60 % des coûts fournisseurs sont eux aussi libellés en dollars, même lorsque ces fournisseurs sont basés en Thaïlande ou ailleurs. « Nous avons une couverture naturelle : l’USD entre et sort en USD », résume-t-il. L’exposition restante (environ 20 à 25 % dans des devises comme le rand sud-africain ou le yen japonais) est gérée via des ajustements de prix plutôt que des positions de change. Oliver Lee est très direct sur les raisons : « Nous n’avons aucun contrat à terme exotique, comme beaucoup d’acteurs. J’ai vu ces produits tourner complètement au désastre. Je ne pense pas qu’un CFO lambda, quoi qu’il en dise, puisse se prétendre prévisionniste de devises. »
Il cite les compagnies aériennes en exemple. Les transporteurs couvrent leurs coûts de carburant un à deux ans à l’avance, sachant qu’ils gagneront parfois et perdront parfois. « Ils ne le font pas pour battre le marché, explique Oliver Lee. Ils le font pour la visibilité. » À l’échelle de Flash Pack, avec une équipe finance de cinq personnes et aucune fonction de trésorerie dédiée, la simplicité de la couverture naturelle l’emporte sur les avantages théoriques de solutions plus sophistiquées.
Tannah Matus, CFO de Secret Food Tours, utilise bien des contrats à terme via un prestataire externe. Mais il formule l’objectif de la même manière : « Pour nous, l’enjeu est de lisser autant que possible les pics et les creux. Il ne s’agit pas d’en tirer un profit. Il ne s’agit pas non plus d’enregistrer des pertes. Il s’agit simplement d’en réduire l’impact. » Son équipe planifie les flux de trésorerie autour des obligations prévisibles comme l’impôt sur les sociétés, en constituant des réserves à l’avance plutôt que de convertir au taux spot en vigueur lorsque la facture tombe.
Transforma Travel Group adopte une autre voie : une tarification avec marge de sécurité combinée à des conversions tactiques. Jamie Tran Rico Pisa, Head of Finance, ajoute une marge de 2 à 3 % au prix de vente pour les paires de devises stables. Pour les devises dont on anticipe une dépréciation constante, comme le dong vietnamien, l’équipe convertit le jour du paiement plutôt que d’acheter ces devises en amont en gros volumes. Modèle différent, même philosophie : maîtriser ce que l’on peut contrôler, accepter ce que l’on ne peut pas.
Il existe aussi une dimension humaine qu’aucun tableur ne capture. Tannah Matus évoque les guides installés dans des pays où la devise locale est indexée sur le dollar américain. Lorsque la monnaie locale se déprécie face à ce peg, les guides subissent de fait une baisse de salaire, même si le montant en dollars sur leur facture reste constant. « Nous devons parfois rogner sur notre marge pour les rémunérer équitablement », explique-t-il. « Ils savent quel taux ils peuvent obtenir ailleurs, ce que proposent les concurrents. Nous ne voulons pas être perçus comme ceux qui paient le moins, car vous finissez par perdre vos guides. » En fin de compte, la stratégie de change est aussi une stratégie de talents.
Le message est le même pour toutes les entreprises interrogées pour ce playbook : le décalage entre réservation et règlement n’est pas une période passive à subir. C’est un risque actif, qui récompense la planification plutôt que la prédiction et la simplicité plutôt que la sophistication. Tout commence par la reconnaissance d’une vérité que la plupart des CFO connaissent déjà mais expriment rarement à voix haute : personne, quelle que soit l’assurance affichée en comité de direction, n’est capable de prédire de manière fiable l’orientation des devises.
Pour découvrir en détail comment plusieurs de nos clients issus du secteur du voyage gèrent ce décalage avec des modèles très différents, téléchargez notre dernière étude : “ Guide 2026 : comment protéger ses marges”
L’expérience d’Oliver Lee est spectaculaire, mais la vulnérabilité qu’elle révèle est loin d’être exceptionnelle. C’est même la faiblesse structurelle majeure de la finance du voyage. Et la plupart des opérateurs vivent avec au quotidien, sans réaliser combien cela leur coûte réellement.
Le problème, c’est le décalage. Un client réserve un voyage en juillet pour janvier. L’acompte arrive immédiatement. Les paiements aux fournisseurs, eux, ne partent que plusieurs semaines ou mois plus tard. Dans cet intervalle, les devises bougent, les coûts évoluent, et les marges s’érodent de façon invisible, jusqu’au moment où quelqu’un réalise les rapprochements de fin de mois et se demande où est passé l’argent.
La durée de cette exposition varie fortement selon les modèles économiques. Secret Food Tours, qui organise des visites gastronomiques immersives dans plus de 100 villes avec 700 guides, enregistre en moyenne 35 à 40 jours entre la réservation et le règlement. Les voyageurs solo de Flash Pack réservent généralement entre 90 et 120 jours à l’avance. On the Go Tours fait face à un délai moyen de six mois, créant une fenêtre de quatre mois d’exposition sur les soldes clients non réglés. Et puis il y a Golf Traveller, qui sécurise hébergements et droits de jeu sur les parcours pour les grands tournois professionnels jusqu’à deux ans à l’avance. Darren Behan, le CFO de l’entreprise, parle de « gestion disciplinée de la liquidité ». D’autres y verraient plutôt un temps anormalement long passé à retenir son souffle.
Issu de la gestion d’actifs, Darren Behan traite chaque réservation avec la rigueur d’un fonds immobilier. Sur une expérience golfique haut de gamme où la dépense par personne peut dépasser 20 000 dollars, un mouvement de change de 1 % n’est pas une variable d’ajustement, c’est un événement de marge. « La présentation des données de marge en interne, de la conception de l’événement à son exécution, est difficile si l’on ne reconnaît pas que l’impact du FX doit être pris en compte dans le pricing initial », explique-t-il. Son équipe maintient des réserves dans cinq à six devises aux moments clés du cycle de paiement. L’objectif n’est pas de gagner de l’argent sur le change, mais d’éviter d’être pris à revers.
L’instinct, à ce stade, consiste souvent à se tourner vers des instruments de couverture complexes. Les responsables financiers interrogés dans le “Guide 2026 : comment protéger ses marges” d’Airwallex font exactement l’inverse. Ils ont, presque unanimement, renoncé à essayer de prédire les marchés.
L’approche de Flash Pack en est l’illustration la plus claire. Plus de la moitié de ses revenus arrivent en dollars américains, et Oliver Lee estime qu’au moins 60 % des coûts fournisseurs sont eux aussi libellés en dollars, même lorsque ces fournisseurs sont basés en Thaïlande ou ailleurs. « Nous avons une couverture naturelle : l’USD entre et sort en USD », résume-t-il. L’exposition restante (environ 20 à 25 % dans des devises comme le rand sud-africain ou le yen japonais) est gérée via des ajustements de prix plutôt que des positions de change. Oliver Lee est très direct sur les raisons : « Nous n’avons aucun contrat à terme exotique, comme beaucoup d’acteurs. J’ai vu ces produits tourner complètement au désastre. Je ne pense pas qu’un CFO lambda, quoi qu’il en dise, puisse se prétendre prévisionniste de devises. »
Il cite les compagnies aériennes en exemple. Les transporteurs couvrent leurs coûts de carburant un à deux ans à l’avance, sachant qu’ils gagneront parfois et perdront parfois. « Ils ne le font pas pour battre le marché, explique Oliver Lee. Ils le font pour la visibilité. » À l’échelle de Flash Pack, avec une équipe finance de cinq personnes et aucune fonction de trésorerie dédiée, la simplicité de la couverture naturelle l’emporte sur les avantages théoriques de solutions plus sophistiquées.
Tannah Matus, CFO de Secret Food Tours, utilise bien des contrats à terme via un prestataire externe. Mais il formule l’objectif de la même manière : « Pour nous, l’enjeu est de lisser autant que possible les pics et les creux. Il ne s’agit pas d’en tirer un profit. Il ne s’agit pas non plus d’enregistrer des pertes. Il s’agit simplement d’en réduire l’impact. » Son équipe planifie les flux de trésorerie autour des obligations prévisibles comme l’impôt sur les sociétés, en constituant des réserves à l’avance plutôt que de convertir au taux spot en vigueur lorsque la facture tombe.
Transforma Travel Group adopte une autre voie : une tarification avec marge de sécurité combinée à des conversions tactiques. Jamie Tran Rico Pisa, Head of Finance, ajoute une marge de 2 à 3 % au prix de vente pour les paires de devises stables. Pour les devises dont on anticipe une dépréciation constante, comme le dong vietnamien, l’équipe convertit le jour du paiement plutôt que d’acheter ces devises en amont en gros volumes. Modèle différent, même philosophie : maîtriser ce que l’on peut contrôler, accepter ce que l’on ne peut pas.
Il existe aussi une dimension humaine qu’aucun tableur ne capture. Tannah Matus évoque les guides installés dans des pays où la devise locale est indexée sur le dollar américain. Lorsque la monnaie locale se déprécie face à ce peg, les guides subissent de fait une baisse de salaire, même si le montant en dollars sur leur facture reste constant. « Nous devons parfois rogner sur notre marge pour les rémunérer équitablement », explique-t-il. « Ils savent quel taux ils peuvent obtenir ailleurs, ce que proposent les concurrents. Nous ne voulons pas être perçus comme ceux qui paient le moins, car vous finissez par perdre vos guides. » En fin de compte, la stratégie de change est aussi une stratégie de talents.
Le message est le même pour toutes les entreprises interrogées pour ce playbook : le décalage entre réservation et règlement n’est pas une période passive à subir. C’est un risque actif, qui récompense la planification plutôt que la prédiction et la simplicité plutôt que la sophistication. Tout commence par la reconnaissance d’une vérité que la plupart des CFO connaissent déjà mais expriment rarement à voix haute : personne, quelle que soit l’assurance affichée en comité de direction, n’est capable de prédire de manière fiable l’orientation des devises.
Pour découvrir en détail comment plusieurs de nos clients issus du secteur du voyage gèrent ce décalage avec des modèles très différents, téléchargez notre dernière étude : “ Guide 2026 : comment protéger ses marges”
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![Parcs aquatiques : un avenir en demi-teintes [ABO]](https://www.tourmag.com/photo/art/large_16_9/96620725-67350226.jpg?v=1779198407 "Parcs aquatiques : un avenir en demi-teintes [ABO]")
