IAG, Air France-KLM, Lufthansa : qui gagne vraiment la bataille du ciel européen ? [ABO]

Les comptes 2025 des trois grands groupes européens sont tombés.

Et pour les professionnels du secteur, une tendance se confirme : le transport aérien européen est entré dans une nouvelle phase, où la question n’est plus seulement de remplir les avions, mais surtout de protéger les marges dans un environnement devenu beaucoup plus coûteux et instable.

Derrière des chiffres parfois proches, les écarts de stratégie, de rentabilité et de modèle économique restent énormes entre IAG, Lufthansa Group et Air France-KLM.

Et en 2025, le contraste saute plus que jamais aux yeux.

Encore une fois, IAG joue dans une autre catégorie.

Avec 33,2 milliards d’euros de chiffre d’affaires, près de 5 milliards de résultat opérationnel et plus de 3,3 milliards de bénéfice net, IAG affiche une rentabilité qui reste largement supérieure à celle de ses concurrents européens.

Le groupe emploie désormais près de 76 000 salariés et conserve une marge opérationnelle proche de 15%, un niveau particulièrement élevé dans le transport aérien européen.

La recette est connue mais redoutablement efficace. IAG domine toujours l’Atlantique Nord, le marché le plus rentable au monde.

Sa clientèle premium continue de payer cher pour voyager, British Airways retrouve progressivement du crédit auprès des voyageurs haut de gamme et Heathrow reste une formidable machine à générer du yield.

Surtout, le groupe conserve une discipline financière que peu de concurrents européens arrivent à égaler.

British Airways redevient progressivement une compagnie premium crédible après des années de critiques, tandis qu’Iberia continue d’être probablement la meilleure surprise du secteur européen : rentable, disciplinée et parfaitement positionnée vers l’Amérique latine.

Les marchés financiers applaudissent, IAG est aujourd’hui le groupe européen qui inspire le plus confiance aux investisseurs.

Ce qui marche

IAG a compris avant les autres que le premium rapporte davantage que la guerre des volumes, le groupe gagne plus avec moins de croissance.

Et surtout, il continue de transformer ses profits en cash disponible pour les actionnaires, avec dividendes et rachats d’actions à la clé.

Tout n’est pas parfait pour autant. IAG reste très dépendant du marché américain, de la clientèle affaires et de Heathrow. Un ralentissement économique sur l’Atlantique Nord ou une nouvelle crise géopolitique majeure pourrait rapidement peser sur cette dynamique exceptionnelle.

Mais à date, IAG reste clairement le patron du ciel européen.

C’est probablement la surprise la plus intéressante de l’année.

Pendant longtemps, Air France-KLM donnait l’impression d’un groupe condamné à rester structurellement moins rentable que ses concurrents.

Coûts élevés, gouvernance compliquée, tensions sociales récurrentes… le diagnostic était connu. Mais 2025 montre un vrai changement de ton.

Le groupe dépasse désormais les 33 milliards d’euros de chiffre d’affaires et franchit pour la première fois le cap symbolique des 2 milliards d’euros de résultat opérationnel. Une performance largement meilleure qu’attendu.

Et surtout, le redressement paraît plus solide qu’auparavant.

Air France récolte enfin les fruits de sa montée en gamme. Les nouvelles cabines, les salons rénovés, la Première relancée et les investissements dans l’expérience client permettent au groupe de mieux valoriser ses sièges premium.

Autre bonne surprise : Flying Blue devient une véritable machine financière. Le programme de fidélité rapporte désormais énormément d’argent, bien au-delà du simple transport aérien.

Transavia, de son côté, continue de prendre de l’importance dans le modèle du groupe, notamment avec la reprise progressive de plusieurs lignes auparavant opérées par Air France à Orly.

Cette stratégie permet au groupe d’améliorer certaines synergies opérationnelles et de repositionner Air France sur des marchés plus premium.

Mais derrière la croissance, la rentabilité reste un vrai sujet.

Transavia continue de perdre de l’argent et reste encore loin des standards des grands low-cost européens. Entre la hausse des coûts, les tensions opérationnelles et une concurrence extrêmement agressive, la filiale n’a pas encore trouvé le modèle économique capable de transformer sa croissance en profits.

Air France-KLM affiche désormais près de 33 milliards d’euros de chiffre d’affaires, un EBITDA proche de 4,7 milliards et un résultat opérationnel qui dépasse les 2 milliards d’euros. Le résultat net approche 1,4 milliard d’euros. Le groupe transporte plus de 100 millions de passagers et emploie environ 84 000 salariés.

Le principal point d’inquiétude : KLM

Le paradoxe vient désormais des Pays-Bas. Historiquement, KLM était souvent considérée comme la partie la plus performante du groupe. Aujourd’hui, c’est presque l’inverse.

Le principal point d’inquiétude du groupe se situe désormais du côté néerlandais. Schiphol devient un problème stratégique majeur avec les restrictions environnementales, les limitations de capacité, la pression politique, la hausse des coûts et les tensions sociales.

Pendant ce temps, Air France semble avoir retrouvé une vraie dynamique commerciale.

Même si les résultats progressent nettement, Air France-KLM reste pénalisé par des coûts salariaux élevés, une fiscalité lourde et une rentabilité encore inférieure à celle d’IAG. La gouvernance franco-néerlandaise continue également d’alimenter certaines lenteurs stratégiques.

Le groupe progresse clairement mais il doit désormais démontrer qu’il peut maintenir ce niveau de performance même dans un environnement moins favorable et rester dans le ciel bleu qui fait écho aux bruits de couloirs quant à son futur nom.

Le cas Lufthansa est fascinant. Sur le papier, le groupe allemand est gigantesque : près de 40 milliards d’euros de chiffre d’affaires, plus de 100 000 salariés, une présence mondiale, Lufthansa Technik, Swiss, Austrian, Brussels Airlines, Eurowings, ITA Airways…

Mais malgré cette puissance, Lufthansa reste le groupe européen qui semble le plus en difficulté pour transformer sa taille en rentabilité.

Les résultats 2025 progressent certes, avec un chiffre d’affaires proche de 39,6 milliards d’euros et un EBITDA dépassant 4,3 milliards mais les marges restent relativement modestes au regard de la taille du groupe.

Et surtout, Lufthansa continue de souffrir de plusieurs handicaps majeurs.

Le premier est géopolitique. Le groupe est beaucoup plus exposé que ses concurrents au marché asiatique et aux conséquences du conflit russo-ukrainien. Les détours imposés par les fermetures d’espace aérien pénalisent fortement certaines routes.

Le second problème est organisationnel. Lufthansa est devenu un ensemble extrêmement complexe, avec plusieurs hubs, plusieurs cultures d’entreprise et des coûts qui restent élevés.

Lufthansa Group reste le plus gros des trois groupes européens avec près de 39,6 milliards d’euros de chiffre d’affaires et plus de 100 000 salariés. Pourtant, malgré cette puissance, le groupe ne dégage « que » 1,96 milliard d’euros d’EBIT ajusté et environ 1,34 milliard de bénéfice net, des niveaux relativement modestes au regard de sa taille.

Les bonnes nouvelles

Swiss reste l’une des compagnies les plus rentables d’Europe. Lufthansa Technik continue d’être une pépite industrielle mondiale. Et l’intégration d’ITA Airways pourrait devenir un très beau relais de croissance si le groupe réussit à rationaliser l’ensemble.

Les vrais défis

Le problème de Lufthansa n’est pas commercial. C’est un problème de lourdeur. Le véritable défi de Lufthansa est désormais clair : simplifier son organisation, réduire ses coûts, améliorer sa productivité et accélérer sa modernisation afin de se rapprocher des niveaux de marges d’IAG.

Aujourd’hui, Lufthansa ressemble davantage à un immense paquebot qu’à un avion de chasse.

En réalité, ces résultats racontent surtout trois visions différentes du transport aérien européen :

- IAG fonctionne comme un groupe financier extrêmement discipliné
- Air France-KLM mise sur la montée en gamme et la valorisation de ses marques
- Lufthansa reste dans une logique plus industrielle et multi-activités.

Les marchés financiers ont déjà choisi leur favori.

Derrière les résultats 2025 des trois groupes européens, un sujet revient dans toutes les présentations investisseurs : le carburant. Et ce n’est pas un détail.

Dans l’aérien, le fuel représente souvent entre 25 et 30% des coûts d’exploitation (avant la guerre en Iran) et peut atteindre plus de 45% dans cette période de tension sur le prix des carburants. Une bonne stratégie de couverture (hedge) peut donc plus que jamais transformer une année correcte en excellente année… ou l’inverse.

Les trois groupes utilisent le hedge de manière très différente. IAG s’en sert comme un outil offensif de protection de marge, Air France-KLM comme un amortisseur indispensable et Lufthansa comme une protection qui ne suffit plus à compenser certaines fragilités structurelles.

Au-delà des résultats financiers, un autre sujet commence à prendre de plus en plus d’importance : les prises de participation et les futures consolidations du secteur.

IAG reste aujourd’hui relativement prudent sur les acquisitions majeures, préférant privilégier la rentabilité et la génération de cash. Mais le groupe continue d’observer attentivement plusieurs opportunités de croissance, notamment sur le segment long-courrier et dans certaines compagnies régionales européennes. Sa solidité financière lui donne aujourd’hui une capacité d’investissement largement supérieure à celle de plusieurs concurrents.

Chez Lufthansa, l’intégration d’ITA Airways constitue déjà un chantier stratégique colossal. Si l’opération réussit, le groupe allemand renforcera considérablement sa présence en Europe du Sud et sur le marché italien, l’un des plus importants du continent. Mais cette acquisition pourrait également continuer à peser sur les comptes à court terme, entre coûts d’intégration, harmonisation des flottes et restructurations.

Air France-KLM apparaît aujourd’hui beaucoup plus offensif qu’auparavant sur le terrain de la consolidation européenne. Le groupe a déjà pris une participation dans SAS, une opération stratégique qui lui permet de renforcer sa présence en Europe du Nord et de consolider davantage le réseau SkyTeam face à Lufthansa. Et surtout, Air France-KLM apparaît comme l’un des candidats les mieux placés dans le dossier TAP Air Portugal, dont la future privatisation pourrait rebattre plusieurs cartes du marché européen et transatlantique.

Si le groupe parvient à mettre la main sur TAP, l’impact stratégique serait majeur : renforcement de l’Atlantique Sud, accès privilégié au marché brésilien et consolidation supplémentaire sur le hub de Lisbonne et un accès aux pays lusophones d’Afrique. Mais une telle opération pourrait également peser sur les comptes à court terme, notamment en matière d’intégration et d’endettement.

Derrière ces mouvements, une tendance de fond apparaît clairement : le ciel européen continue lentement sa consolidation. Et dans les prochaines années, les groupes les plus rentables pourraient profiter de leur puissance financière pour accélérer encore leur domination.

Au-delà des performances individuelles, plusieurs menaces communes commencent à peser sérieusement sur les groupes européens.

Le mur environnemental

Carburants durables, taxes carbone, renouvellement des flottes, réglementation européenne : les coûts liés à la transition écologique vont exploser dans les prochaines années. Et les compagnies européennes seront probablement les plus exposées au monde.

Les tensions géopolitiques

Ukraine, Moyen-Orient, tensions internationales : chaque crise peut désormais modifier instantanément les routes, les coûts carburant et la rentabilité. Le transport aérien est redevenu une activité ultra-sensible à la géopolitique.

La fin de l’euphorie post-Covid

La demande reste forte mais la période où il suffisait de remettre des avions en ligne pour gagner de l’argent semble terminée. Les investisseurs réclament désormais des marges solides, du cash, des bilans assainis et surtout une rentabilité durable. La période de l’euphorie post-Covid semble bel et bien terminée.

- IAG fait cavalier seul très en tête du peloton. Le groupe apparaît aujourd’hui comme le plus solide financièrement et le plus agressif commercialement sur l’Atlantique Nord. C’est la référence absolue européenne en matière de rentabilité et de discipline financière.

- Air France-KLM réalise probablement sa meilleure année depuis très longtemps. Le groupe redevient crédible et montre qu’il peut enfin rivaliser davantage sur le premium et le long-courrier rentable. Le groupe franco-néerlandais montre enfin des signes crédibles de transformation profonde.

- Lufthansa reste puissant mais semble encore chercher son nouveau modèle. Le groupe allemand garde une puissance commerciale énorme, mais sa complexité devient un sujet de plus en plus visible. Le potentiel est immense… mais la lourdeur du groupe devient de plus en plus visible.

Dans ce nouveau cycle du transport aérien européen, la taille ne garantit plus le succès. Désormais, les vrais avantages compétitifs s’appellent agilité, discipline financière… et capacité à protéger ses marges et chouchouter ses actionnaires.

Sources : rapports annuels 2025 et présentations investisseurs d’Air France-KLM, Lufthansa Group et IAG.

Entrepreneur passionné et spécialiste du transport aérien, avec plus de trois décennies d'expérience, Eric Didier a coordonné le lancement de l’alliance Oneworld avant de créer et développer Qatar Airways en France et sur plusieurs marchés européens, où il a occupé des postes de direction clés, assurant la croissance et le succès de la compagnie.

Expert en gestion d'équipes et en stratégies commerciales, alliances et distribution, il a travaillé avec plusieurs grandes compagnies aériennes, contribuant à leur expansion à l'international.

Il dirige aujourd'hui le cabinet de conseil TED Advisory Services.