Crise du tourisme institutionnel : et si la solution venait du privé ?

Plus de six mois après le mélodrame qui a secoué le tourisme institutionnel avec l’hypothétique fermeture du Comité départemental du tourisme du Val-de-Marne, le secteur s’enfonce dans la crise.

Certes, la structure n’a pas encore fermé ses portes, mais elle doit composer sans les 900 000 euros de subvention du département, ce qui hypothèque grandement son avenir.

Et si Val-de-Marne Tourisme est encore debout, ce n’est plus le cas de Solutions & Co.

L’agence de développement économique des Pays de la Loire, qui englobait le Comité régional de tourisme, a été liquidée, car la région "n’a plus les moyens de conserver une telle agence".

Sa présidente expliquait à nos confrères de La Tribune que la France est entrée dans "l’ère de l’exigence, où chaque euro public doit être un euro utile". Les professionnels du tourisme apprécieront d’être qualifiés d’inutiles.

Ce n’est pas tout, car Gironde Tourisme va connaître le même sort.

Si l’explication réside dans le lourd déficit du département, le maire de Lacanau juge, lui, le CDT "inutile" et dénonce un "millefeuille institutionnel", incapable de "mettre en place une action concrète".

La droitisation du débat, ajoutée à des finances publiques exsangues, semble de plus en plus mettre à mal cette sphère de l’industrie touristique.

L’échéance présidentielle ne devrait pas vraiment rassurer les dirigeants et salariés des différentes structures, alors que se profile un désengagement toujours plus assumé de l’État.

"La crise s’accentue, car nous assistons désormais non plus seulement à des baisses de budgets, mais à des fermetures. Le fait est là. Les collectivités ont moins d’argent.

Dans ce contexte, et pour endiguer l’hémorragie, la profession devrait se réunir et émettre des propositions afin de rationaliser ce qui ressemble parfois à un millefeuille administratif", contextualise Jean Pinard.

Il serait possible de mieux répartir la taxe de séjour. Imaginez qu’à Paris, sur les 120 millions d’euros de rendement de cette taxe, seulement 4 millions reviennent à l’office de tourisme.

Nous devrions aussi nous questionner sur les acteurs privés : comment mettre à contribution les Club Med, les Belambra et tous ces acteurs qui font vivre les destinations".

Alors que certains opérateurs peinent à justifier leurs budgets et leurs missions, face à la montée de l’intelligence artificielle, des réseaux sociaux et à l’omniprésence des OTA, les pouvoirs publics ont la main libre pour réduire les budgets, voire supprimer des échelons.

Dans ce lot de mauvaises nouvelles, il existe pourtant des solutions, comme le démontre notamment le GIE d’Atout France.

Fondé en 2009, le groupement d’intérêt économique permet d’intégrer dans la gouvernance et le financement de l’agence non seulement l’administration française, mais aussi les acteurs privés.

Au total, l’organisme compte 1 215 adhérents, dont 850 entreprises, ce qui permet de dégager 2 millions d’euros de recettes, mais aussi des budgets pour des campagnes de communication d’envergure.

Si nous sommes encore assez loin de la vingtaine de millions d’euros de subvention accordée par l’État, ce n’est pas négligeable et sans doute un exemple à suivre pour rééquilibrer le mix économique du tourisme institutionnel.

Atout France n’est pas le seul cas d’école, un CDT a aussi pris ce virage.

Il faut se rendre dans le Sud-Ouest, dans un territoire de caractère proposant à la visite des grottes, des châteaux et une flopée de plus beaux villages de France.

C’est en Dordogne que nous nous rendons. Sur ce territoire, le tourisme est omniprésent. Il représente chaque année un peu plus d’un milliard d’euros de chiffre d’affaires et de consommation sur le département, pour 19 millions de nuitées.

Des volumes supérieurs à 2019, une année où le secteur pesait tout simplement 22% du PIB local.

"Post-Covid, avec la chute des droits de mutation couplée à l’effondrement du marché immobilier, nous avons vu nos subventions commencer à baisser.

La baisse est de 100 000 euros sur 2023, 2024 et 2025.

Pour nous, le tourisme, ce n’est pas que de la promo ou du marketing, c’est aussi de la mise en réseau, de l’animation et de l’accompagnement", explique Christophe Gravier, le directeur de Dordogne Périgord Tourisme.

"Nous avons donc créé un premier club sur le marketing relationnel, où l’on embarque les offices. Cela nous a permis de mutualiser certains outils, comme la newsletter et une base de données commune que nous animons.

Puis, en discutant avec les opérateurs de terrain de la problématique du financement du CDT et de leurs besoins, nous nous sommes rendu compte qu’il y avait une demande du privé".

La structure a donc vu disparaître 300 000 euros en tout sur 3 ans, sur près de 2 millions d’euros de budget annuel. Mais à partir de signaux faibles et de discussions lors d’événements, l’opérateur s’est organisé.

Il a monté deux clubs, mais surtout fait émerger une offre, basée sur de nouveaux services capables d’apporter une plus-value aux acteurs privés du territoire.

"Cela nous a amenés à créer une structure un peu hybride et à réinventer le modèle économique classique du CDT. En étant un peu provocateur, je dirais que, par facilité, nous nous sommes reposés durant des années sur les taxes de séjour, les taxes additionnelles ou les subventions.

Cette baisse de budget nous a obligés à nous réveiller.

Soit nous nous repliions sur l’ingénierie, soit nous voulions maintenir une capacité d’accompagnement sur le volet marketing et communication. Dans ce cas, il fallait le faire autrement.

Plutôt que de rester dans une logique de marketing d’image et de notoriété, nous avons considéré que cette communication serait plus pertinente si elle était investie au profit des professionnels, dans une logique de performance", veut positiver Christophe Gravier.

L’un des clubs aborde la thématique du patrimoine, que ce soit les grottes, les jardins remarquables ou les châteaux.

Les membres paient une cotisation qui abonde un fonds marketing, dans lequel les gestionnaires de ces lieux vont pouvoir piocher pour financer des actions de formation, prendre de la hauteur sur les nouvelles technologies, mener du démarchage commercial ou encore lancer des campagnes sur les réseaux sociaux.

"Nous essayons d’apporter un ensemble de services avec une vraie plus-value, tout en veillant à ne pas entrer en compétition avec le travail effectué par les offices de tourisme ou le CRT. Nous sommes dans une logique de cluster", définit le dirigeant.

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Le deuxième club porte sur les sites et produits iconiques. Il regroupe toute la filière d’excellence, que ce soit la truffe, le foie gras, la production de noix, mais aussi l’hôtellerie 4 et 5 étoiles.

Un troisième devrait voir le jour en 2026 sur les sports de nature, puisque la Dordogne est un haut lieu de la randonnée et du canoë et même un 4e est en cours de création autour de l'oenotourisme.

Cette mutation a été bénéfique aussi bien pour les acteurs privés que pour le budget du CDT. En l’espace de deux ans, 150 000 euros ont été collectés. De plus, les partenaires abondent des fonds permettant de financer près de 50% du plan d’action de la structure.

Un changement qui n’a pas totalement remis en question le rôle de Dordogne Périgord Tourisme.

"Nous restons toujours le bras armé du conseil départemental pour le déploiement de sa politique touristique, cela ne change pas.

De toute façon, les opérateurs privés ont le flux, le trafic. Plutôt que d’aller chercher de l’audience ou d’imposer une image qui existe déjà, du moins pour la Dordogne, nous venons les soutenir et démultiplier l’effet de leurs investissements.

Nous sommes une petite équipe de 15 personnes. Nous avons dû changer de logique pour intégrer à notre travail un volet commercial, de représentation, et cette nécessité d’apporter de la plus-value. Car si les clubs n’apportent rien aux chefs d’entreprise, l’année suivante, ils ne renouvelleront pas l’expérience.

Nous sommes, je pense, plus proches du terrain et des attentes des acteurs", estime-t-il.

Il y a aussi tout un travail d’animation des clubs, pour identifier les besoins et y répondre, mais aussi pour créer des rendez-vous et des moments d’échange. Car, bien que situés dans le même secteur géographique, les dirigeants ne se connaissent pas nécessairement, ni ne savent ce que chacun fait.

De plus, depuis le Covid, la Dordogne a stoppé les grandes campagnes de communication classiques pour se recentrer sur la culture et l’événementiel, sans totalement délaisser les relations presse, l’influence et les réseaux sociaux.

Des exemples comme celui-ci semblent se multiplier un peu partout sur notre territoire.

"À tous les niveaux, que ce soit du régional jusqu’aux offices, il y a beaucoup d’initiatives pour faire bouger les choses et commercialiser de nouveaux services.

Certains se lancent aussi dans l’événementiel.

Attention, cela ne couvre jamais plus de 10% des recettes du CDT. Mais, au-delà de l’impact financier, c’est plutôt dans le changement de culture que l’effet est le plus important.

Nous avons encore une capacité d’action, nous ne devons pas la perdre. Nous devons continuer à investir et développer de nouveaux modèles", conclut Christophe Lavaut, directeur de l’agence de développement touristique du département de l’Ain.