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Début 2025, un phénomène intéressant s’est produit au Canada. Les États-Unis ont annoncé une nouvelle série de mesures tarifaires. Les voyages de Canadiens vers les États-Unis se sont aussitôt effondrés. Mais le tourisme domestique canadien (road trips, maisons au bord des lacs, parcs nationaux) a bondi pour combler le vide. La devise a bougé. Les voyageurs ont bougé davantage encore.
Tannah Matus, CFO de Secret Food Tours, a suivi la situation avec un regard très professionnel. Son équipe n’avait pas anticipé les tarifs douaniers, ni la réaction des Canadiens, ni l’impact sur les taux de change. Ce qu’elle avait fait, en revanche, c’est bâtir des systèmes pour suivre les déplacements réels des voyageurs et réallouer les ressources en conséquence. « Nous nous intéressons davantage aux mouvements de personnes qu’aux politiques qui se trouvent derrière l’impact FX », explique Tannah Matus. « Est-ce que le voyageur américain voyage toujours ? Quelle part du marché domestique américain est occupée par le voyage domestique ? » L’impact de change compte, mais le changement de comportement compte encore plus. Et il crée des opportunités pour les opérateurs suffisamment réactifs.
Cet instinct, celui d’observer le comportement plutôt que le terminal Bloomberg, a nourri toutes les conversations Airwallex Margin Fortification Playbook 2026. Les meilleures équipes financières du secteur ne construisent pas de modèles macroéconomiques complexes. Elles suivent des signaux que la plupart des tableurs ne capturent pas.
Chez Golf Traveller, Darren Behan voit le risque dans le calendrier, pas dans le marché. « Lorsqu’un grand tournoi est annoncé, notre architecture financière doit être prête à gérer du jour au lendemain une hausse soudaine de transactions en multidevises. » Pour un opérateur haut de gamme où une seule réservation peut dépasser 20 000 dollars, rater son coup sur une conversion de devises ou un timing de paiement pendant un pic de demande n’a rien de théorique : c’est un désavantage concurrentiel avec un prix très concret.
La clientèle de Flash Pack est majoritairement américaine et féminine. Le CFO, Oliver Lee, suit en quasi temps réel la manière dont les événements mondiaux influencent la confiance des voyageurs. Lorsque les clients se sentent moins à l’aise avec une destination (pour des raisons politiques, de sécurité ou de mauvaise presse) les réservations se déplacent avant même que les analystes ne publient leurs prévisions. Détecter ces signaux en amont donne aux opérations le temps de réorganiser les itinéraires, d’ajuster les investissements marketing et de renégocier les engagements fournisseurs. La perception de la sécurité et de l’accueil, constate Lee, évolue plus vite et pèse davantage que les taux de change lorsque les clients décident de cliquer, ou non, sur « réserver ».
Adam Mitchell, Financial Controller chez On the Go Tours, apporte une leçon de préparation. L’Égypte a longtemps été la destination phare de l’entreprise. Lorsque le conflit Israël-Gaza a commencé à inquiéter les clients à propos de la région au sens large, On the Go Tours avait déjà entamé une diversification. « Ils avaient déjà lancé un plan pour diversifier notre portefeuille », explique Adam Mitchell. « Historiquement, nous étions surtout positionnés sur l’Égypte. Avant même que la situation ne se tende au Moyen-Orient, nous avons commencé à ouvrir d’autres destinations, ce qui nous a aidés quand les choses se sont compliquées dans la région. » La leçon est limpide : le moment pour se diversifier, c’est avant la crise. Lorsque vous avez besoin de votre couverture, il est déjà trop tard pour la construire.
Jamie Tran Rico Pisa, chez Transforma Travel Group, adopte quant à lui une approche inhabituelle : il se prépare aux bonnes nouvelles. Son entreprise suivait de près la probabilité que les voyageurs britanniques puissent bientôt entrer en Chine sans visa, une évolution susceptible de stimuler fortement la demande. « Nous avons déjà beaucoup de voyageurs qui vont du Royaume-Uni vers la Chine », explique-t-il. « Mais nous devrons peut-être renforcer l’équipe opérationnelle en Chine pour qu’elle se sente pleinement prête à absorber cette hausse. » Transforma maintient des groupes de discussion régionaux où les équipes partagent tout, des alertes sanitaires aux avertissements liés aux catastrophes naturelles. L’information circule suffisamment vite pour permettre à l’entreprise d’ajuster ses plans avant que les problèmes n’explosent. Et donc d’être prête lorsque les opportunités se présentent.
Le fil conducteur, c’est l’intelligence proactive plutôt que l’improvisation en situation de crise. Ces équipes n’attendent pas qu’un incident survienne pour organiser une réunion. Elles ont intégré des mécanismes d’écoute dans le rythme quotidien de leurs opérations.
Reste ensuite la question de l’utilisation de la trésorerie tant qu’elle est là. Si le risque de change et les frictions opérationnelles sont des problématiques complexes et multidimensionnelles, la gestion de la trésorerie dormante est, elle, étonnamment simple. Tous les responsables financiers interrogés pour le playbook suivent à peu près la même approche : balayer l’excédent de fonds de roulement vers des comptes rémunérés et résister à toute tentation de faire plus sophistiqué.
« Nous avons des comptes de sweep, des comptes à court terme qui génèrent un taux d’intérêt de marché », détaille Oliver Lee. « Nous utilisons des comptes à dépôts glissants, avec un préavis d’un mois environ, qui offrent un rendement auprès de grandes institutions financières. Et c’est tout. » Il insiste sur la nécessité de ne pas complexifier à l’échelle actuelle de Flash Pack. Des entreprises plus grandes pourront se diversifier vers des obligations d’entreprise ou d’autres instruments, avec des équipes de trésorerie dédiées pour piloter ces stratégies. « Mais à notre taille, l’une de nos règles, c’est de garder les choses simples. Vous ne gagnez pas vraiment plus en rendement en ajoutant cette complexité quand vous avez quelques millions. L’impact reste marginal. »
Tannah Matus partage ce point de vue et souligne que l’environnement de taux actuel rend le calcul particulièrement attractif. Avec des dépôts en dollars rémunérés autour de 4 à 4,5 %, même les comptes les plus simples génèrent des retours significatifs. Laissée sans rendement, cette trésorerie excédentaire représente, selon ses mots, « juste un salaire, de l’argent qui dort ».
Mais la trésorerie dans l’industrie du voyage obéit à une contrainte que la plupart des secteurs ne connaissent pas. Il s’agit de dépôts clients, pas de surplus corporate. Jamie Tran Rico Pisa est très clair sur cette limite : « Nous avons un champ d’action assez restreint, parce qu’au bout du compte, ce sont des dépôts clients. Nous avons l’obligation de nous assurer que ces fonds servent bien à financer le voyage. »
Le cadre réglementaire renforce cette prudence. Zoe Powell, Director of Travel, Hospitality and Leisure chez Xeinadin et auparavant à la Civil Aviation Authority, rappelle que les tour-opérateurs titulaires d’une licence ATOL sont soumis à des exigences strictes de liquidité : « En général, environ 70 % des fonds clients doivent être détenus en cash ou équivalents de cash, immédiatement disponibles. » Certains opérateurs doivent conserver ces fonds sur un compte séquestre jusqu’au retour du client. Ces contraintes plafonnent le rendement accessible, ce qui explique précisément pourquoi tous les responsables financiers du playbook privilégient des comptes d’épargne simples à toute solution plus exotique.
Le consensus est clair : dans l’environnement de taux actuel, et compte tenu des responsabilités fiduciaires propres au secteur du voyage, des stratégies de trésorerie sophistiquées offrent un gain marginal qui ne justifie ni la complexité, ni le risque, ni les nuits écourtées.
De ces échanges émergent trois principes :
● Observer le comportement, et pas seulement les taux, car les opérateurs les plus avancés regardent où vont réellement les voyageurs, pas uniquement ce que font les devises.
● Garder les stratégies de rendement simples, ainsi comptes de sweep et dépôts glissants fonctionnent de manière fiable à l’échelle de la plupart des acteurs du travel.
● Et construire une infrastructure financière qui absorbe les chocs plutôt que de les amplifier, en faisant des équipes financières de véritables partenaires business plutôt que de simples fonctions de back-office.
Ou, comme le résume plus frontalement Jonathan Wall, de Xeinadin : le décalage entre réservation et règlement existera toujours. Ce qui compte, c’est ce qui se passe à l’intérieur car c’est là que votre profit attendu peut littéralement disparaître.
Pour consulter l’intégralité des retours d’expérience des cinq leaders financiers, couvrant devises, paiements, opérations et fonds de roulement, téléchargez le playbook : “Guide 2026 : comment protéger ses marges”.
Tannah Matus, CFO de Secret Food Tours, a suivi la situation avec un regard très professionnel. Son équipe n’avait pas anticipé les tarifs douaniers, ni la réaction des Canadiens, ni l’impact sur les taux de change. Ce qu’elle avait fait, en revanche, c’est bâtir des systèmes pour suivre les déplacements réels des voyageurs et réallouer les ressources en conséquence. « Nous nous intéressons davantage aux mouvements de personnes qu’aux politiques qui se trouvent derrière l’impact FX », explique Tannah Matus. « Est-ce que le voyageur américain voyage toujours ? Quelle part du marché domestique américain est occupée par le voyage domestique ? » L’impact de change compte, mais le changement de comportement compte encore plus. Et il crée des opportunités pour les opérateurs suffisamment réactifs.
Cet instinct, celui d’observer le comportement plutôt que le terminal Bloomberg, a nourri toutes les conversations Airwallex Margin Fortification Playbook 2026. Les meilleures équipes financières du secteur ne construisent pas de modèles macroéconomiques complexes. Elles suivent des signaux que la plupart des tableurs ne capturent pas.
Chez Golf Traveller, Darren Behan voit le risque dans le calendrier, pas dans le marché. « Lorsqu’un grand tournoi est annoncé, notre architecture financière doit être prête à gérer du jour au lendemain une hausse soudaine de transactions en multidevises. » Pour un opérateur haut de gamme où une seule réservation peut dépasser 20 000 dollars, rater son coup sur une conversion de devises ou un timing de paiement pendant un pic de demande n’a rien de théorique : c’est un désavantage concurrentiel avec un prix très concret.
La clientèle de Flash Pack est majoritairement américaine et féminine. Le CFO, Oliver Lee, suit en quasi temps réel la manière dont les événements mondiaux influencent la confiance des voyageurs. Lorsque les clients se sentent moins à l’aise avec une destination (pour des raisons politiques, de sécurité ou de mauvaise presse) les réservations se déplacent avant même que les analystes ne publient leurs prévisions. Détecter ces signaux en amont donne aux opérations le temps de réorganiser les itinéraires, d’ajuster les investissements marketing et de renégocier les engagements fournisseurs. La perception de la sécurité et de l’accueil, constate Lee, évolue plus vite et pèse davantage que les taux de change lorsque les clients décident de cliquer, ou non, sur « réserver ».
Adam Mitchell, Financial Controller chez On the Go Tours, apporte une leçon de préparation. L’Égypte a longtemps été la destination phare de l’entreprise. Lorsque le conflit Israël-Gaza a commencé à inquiéter les clients à propos de la région au sens large, On the Go Tours avait déjà entamé une diversification. « Ils avaient déjà lancé un plan pour diversifier notre portefeuille », explique Adam Mitchell. « Historiquement, nous étions surtout positionnés sur l’Égypte. Avant même que la situation ne se tende au Moyen-Orient, nous avons commencé à ouvrir d’autres destinations, ce qui nous a aidés quand les choses se sont compliquées dans la région. » La leçon est limpide : le moment pour se diversifier, c’est avant la crise. Lorsque vous avez besoin de votre couverture, il est déjà trop tard pour la construire.
Jamie Tran Rico Pisa, chez Transforma Travel Group, adopte quant à lui une approche inhabituelle : il se prépare aux bonnes nouvelles. Son entreprise suivait de près la probabilité que les voyageurs britanniques puissent bientôt entrer en Chine sans visa, une évolution susceptible de stimuler fortement la demande. « Nous avons déjà beaucoup de voyageurs qui vont du Royaume-Uni vers la Chine », explique-t-il. « Mais nous devrons peut-être renforcer l’équipe opérationnelle en Chine pour qu’elle se sente pleinement prête à absorber cette hausse. » Transforma maintient des groupes de discussion régionaux où les équipes partagent tout, des alertes sanitaires aux avertissements liés aux catastrophes naturelles. L’information circule suffisamment vite pour permettre à l’entreprise d’ajuster ses plans avant que les problèmes n’explosent. Et donc d’être prête lorsque les opportunités se présentent.
Le fil conducteur, c’est l’intelligence proactive plutôt que l’improvisation en situation de crise. Ces équipes n’attendent pas qu’un incident survienne pour organiser une réunion. Elles ont intégré des mécanismes d’écoute dans le rythme quotidien de leurs opérations.
Reste ensuite la question de l’utilisation de la trésorerie tant qu’elle est là. Si le risque de change et les frictions opérationnelles sont des problématiques complexes et multidimensionnelles, la gestion de la trésorerie dormante est, elle, étonnamment simple. Tous les responsables financiers interrogés pour le playbook suivent à peu près la même approche : balayer l’excédent de fonds de roulement vers des comptes rémunérés et résister à toute tentation de faire plus sophistiqué.
« Nous avons des comptes de sweep, des comptes à court terme qui génèrent un taux d’intérêt de marché », détaille Oliver Lee. « Nous utilisons des comptes à dépôts glissants, avec un préavis d’un mois environ, qui offrent un rendement auprès de grandes institutions financières. Et c’est tout. » Il insiste sur la nécessité de ne pas complexifier à l’échelle actuelle de Flash Pack. Des entreprises plus grandes pourront se diversifier vers des obligations d’entreprise ou d’autres instruments, avec des équipes de trésorerie dédiées pour piloter ces stratégies. « Mais à notre taille, l’une de nos règles, c’est de garder les choses simples. Vous ne gagnez pas vraiment plus en rendement en ajoutant cette complexité quand vous avez quelques millions. L’impact reste marginal. »
Tannah Matus partage ce point de vue et souligne que l’environnement de taux actuel rend le calcul particulièrement attractif. Avec des dépôts en dollars rémunérés autour de 4 à 4,5 %, même les comptes les plus simples génèrent des retours significatifs. Laissée sans rendement, cette trésorerie excédentaire représente, selon ses mots, « juste un salaire, de l’argent qui dort ».
Mais la trésorerie dans l’industrie du voyage obéit à une contrainte que la plupart des secteurs ne connaissent pas. Il s’agit de dépôts clients, pas de surplus corporate. Jamie Tran Rico Pisa est très clair sur cette limite : « Nous avons un champ d’action assez restreint, parce qu’au bout du compte, ce sont des dépôts clients. Nous avons l’obligation de nous assurer que ces fonds servent bien à financer le voyage. »
Le cadre réglementaire renforce cette prudence. Zoe Powell, Director of Travel, Hospitality and Leisure chez Xeinadin et auparavant à la Civil Aviation Authority, rappelle que les tour-opérateurs titulaires d’une licence ATOL sont soumis à des exigences strictes de liquidité : « En général, environ 70 % des fonds clients doivent être détenus en cash ou équivalents de cash, immédiatement disponibles. » Certains opérateurs doivent conserver ces fonds sur un compte séquestre jusqu’au retour du client. Ces contraintes plafonnent le rendement accessible, ce qui explique précisément pourquoi tous les responsables financiers du playbook privilégient des comptes d’épargne simples à toute solution plus exotique.
Le consensus est clair : dans l’environnement de taux actuel, et compte tenu des responsabilités fiduciaires propres au secteur du voyage, des stratégies de trésorerie sophistiquées offrent un gain marginal qui ne justifie ni la complexité, ni le risque, ni les nuits écourtées.
De ces échanges émergent trois principes :
● Observer le comportement, et pas seulement les taux, car les opérateurs les plus avancés regardent où vont réellement les voyageurs, pas uniquement ce que font les devises.
● Garder les stratégies de rendement simples, ainsi comptes de sweep et dépôts glissants fonctionnent de manière fiable à l’échelle de la plupart des acteurs du travel.
● Et construire une infrastructure financière qui absorbe les chocs plutôt que de les amplifier, en faisant des équipes financières de véritables partenaires business plutôt que de simples fonctions de back-office.
Ou, comme le résume plus frontalement Jonathan Wall, de Xeinadin : le décalage entre réservation et règlement existera toujours. Ce qui compte, c’est ce qui se passe à l’intérieur car c’est là que votre profit attendu peut littéralement disparaître.
Pour consulter l’intégralité des retours d’expérience des cinq leaders financiers, couvrant devises, paiements, opérations et fonds de roulement, téléchargez le playbook : “Guide 2026 : comment protéger ses marges”.
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![Le tourisme climatique existe-t-il ? [ABO]](https://www.tourmag.com/photo/art/large_16_9/97356672-67811286.jpg?v=1784189325 "Le tourisme climatique existe-t-il ? [ABO]")
