Air France : l'impossible réforme d'une compagnie aux abois...

Les chiffres sont implacables.

Depuis le dernier exercice profitable 2007/2008, les pertes se sont accumulées chez Air France-KLM, à raison de 2,95 millions d’euros par jour.

E t ce pendant 7004 jours, c’est-à-dire jusqu’au 30 juin 2015, date des derniers comptes publiés.

Comment se sortir de cette spirale infernale ? Comment retrouver la voie du profit ?

Certes, au premier semestre de cette année, le groupe a dégagé un profit d’exploitation, mais celui-ci a été mangé par les coûts financiers.

Les actifs ont presque tous été vendus : la dernière cession importante, 2,2% d’Amadeus, a amené un profit de 218 M€ et 327 M€ de trésorerie. Mais qu'en reste-t-il maintenant ?

Servair est sur le départ pour une valorisation de 400 M€. La maison mère veut en vendre 49%.

Seulement, tous les actifs qui restent à vendre pèsent peu en face de la dette financière de 9.415 M€ dont 4.377 M€ de leasing d’avions.

Comment en est-on arrivé là ? L’explication est certainement complexe et ne peut être résumée en quelques lignes.

Il y a tout à la fois le poids de l’histoire, l’absence de stratégie claire de la part de l’Etat qui, rappelons-le, a été propriétaire de la compagnie jusqu’en 2002 et qui possède encore 17,5% du capital.

Le refus aussi de voir arriver sur le marché de nouveaux et redoutables concurrents aussi bien sur le court que sur le long courrier, la volonté de vouloir rester une compagnie globale présente sur tous les marchés et 100 pays, sans en avoir les moyens.

Last but not least, l’impossibilité d’amener les syndicats à une réelle coopération avec la direction et enfin le sentiment que rien ne peut arriver à ce fleuron de l’économie française.

Au fond la compagnie a travaillé pour le bien-être de ses salariés au lieu de s’occuper de ses clients, qui sont allés voir ailleurs.

Et maintenant, que faut-il faire ?

Certes, il serait bien outrecuidant de vouloir apporter des recettes sans avoir une vision interne de la situation, mais vu de l’extérieur, quelques pistes paraissent pourtant évidentes.

Au vu des comptes et des analyses présentées par la compagnie lors de la publication des bilans, une évidence saute aux yeux : ce ne sont pas les clients qui manquent, c’est la recette unitaire qui se dégrade inexorablement.

Comment perdre de l’argent avec un remplissage supérieur à 80%, voire proche de 90% : 89,3% en juillet dernier ?

Comment ne pas chercher l’explication dans les deux piliers sur lesquels s’appuie la stratégie de la compagnie : un hub puissant et un yield management de fer.

L’un et l’autre, sont en train de tuer la compagnie. Pour alimenter l’énorme pompe de Charles de Gaulle, il faut attirer des passagers et la seule façon est de créer un système tarifaire très compétitif par rapport à la concurrence, sauf que cela ne couvre pas les charges.

Rajoutons que le fait d’avoir dépouillé les responsables de marché du droit d’adapter leur offre tarifaire les a conduit à une démotivation certaine et à une dégradation de leur position. Or, ce sont eux qui amènent la recette.

Pour se sortir de ce guêpier, il faut tout remettre à plat et d’abord la stratégie. Pourquoi vouloir rester un acteur global si on n’en a pas les moyens ? Pourquoi ne pas se concentrer sur des niches profitables ?

La structure des coûts de la compagnie ne peut être couverte par la clientèle à basse contribution.

Il convient donc soit de faire baisser drastiquement les charges, et c’est quasiment mission impossible, soit de se donner les moyens de conquérir les passagers à haute contribution.

Mais pour cela, il faut revoir l’approche clientèle. A quoi cela sert-il de disposer de dizaines de tarifs sur un même vol ? Pourquoi ne pas aller chercher à la fourchette, dans la poche des concurrents, les clients des classes avant ?

Encore faut-il leur faire une offre tarifaire raisonnable et non pas penser qu’ils peuvent payer n’importe quel prix sous prétexte qu’ils sont censés être riches.

Le SNPL réclame à sa direction une ambition. Et pour une fois je dirais qu’il a raison...

Mais si la compagnie ne peut plus jouer un rôle mondial, pourquoi ne devient-elle pas, même avec une taille sérieusement réduite, la meilleure compagnie du monde ?

Après tout la France a de sérieux atouts à faire jouer face aux transporteurs du Golfe qui trustent les trophées. Voilà une ambition raisonnable et susceptible de mobiliser les énergies.

Jean-Louis Baroux, est l'ancien président d'APG (Air Promotion Group) et le créateur du CAF (Cannes Airlines Forum) devenu le World Air Forum.

Grand spécialiste de l'aérien, il a signé aux éditions L'Archipel ''Compagnies Aériennes : la faillite du modèle'', un ouvrage que tous les professionnels du tourisme devraient avoir lu.

Les droits d'auteur de l'ouvrage seront reversés à une association caritative. On peut l'acquérir à cette adresse : www.editionsarchipel.com.