L'ambition de Thomas Cook est alors de faire jeu égal avec son grand concurrent et rival. Il colle point pour point à son modèle, recrute des compétences avec les TO de niche et rachète des agences pour maîtriser sa propre distribution.
Mercredi dernier nous vous annoncions en exclusivité le énième plan social de TUI France.
Une semaine plus tard (hier) a eu lieu un CE extraordinaire destiné à entériner le plan de départs volontaires, désormais officialisé par la direction.
En 3 ans, ce seront près de 1 000 emplois qui auront été supprimés dans le Groupe français.
Force est de constater que les filiales françaises des TO européens ne réussissent pas très bien (c'est un euphémisme) en France.
Cela tient-il au choix des hommes, des produits, des stratégies marketing ? A moins que ce ne soit un peu tout cela à la fois ?
Essayons d'apporter des éléments de réponse sans remonter à la préhistoire.
Lorsque le TUI (allemand à l'époque) rachète Nouvelles Frontières à Jacques Maillot, il est séduit à la fois par l'image, la marque forte et le modèle du producteur français.
Hormis sa distribution intégrée, NF ressemble comme un petit frère (par la taille) au modèle germanique : il maîtrise le transport (Corsair), produit, possède plusieurs marques et son propre réseau de distribution.
Un business model solide et qui a fait ses preuves en Allemagne. Solide mais au bout du rouleau. En effet, c'est à peu près à cette période que le modèle vertical connaît ses premières défaillances.
Une semaine plus tard (hier) a eu lieu un CE extraordinaire destiné à entériner le plan de départs volontaires, désormais officialisé par la direction.
En 3 ans, ce seront près de 1 000 emplois qui auront été supprimés dans le Groupe français.
Force est de constater que les filiales françaises des TO européens ne réussissent pas très bien (c'est un euphémisme) en France.
Cela tient-il au choix des hommes, des produits, des stratégies marketing ? A moins que ce ne soit un peu tout cela à la fois ?
Essayons d'apporter des éléments de réponse sans remonter à la préhistoire.
Lorsque le TUI (allemand à l'époque) rachète Nouvelles Frontières à Jacques Maillot, il est séduit à la fois par l'image, la marque forte et le modèle du producteur français.
Hormis sa distribution intégrée, NF ressemble comme un petit frère (par la taille) au modèle germanique : il maîtrise le transport (Corsair), produit, possède plusieurs marques et son propre réseau de distribution.
Un business model solide et qui a fait ses preuves en Allemagne. Solide mais au bout du rouleau. En effet, c'est à peu près à cette période que le modèle vertical connaît ses premières défaillances.
Thomas Cook : faire jeu égal avec son grand concurrent et rival
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Moins engagé, Thomas Cook fait son nid au sein d'Havas.
Puis, de fil en aiguille, ses ambitions grandissent. Avec l'arrivée de Denis Wathier, énième patron du Groupe, l'ambition de ce dernier (Le Groupe ?) atteint son paroxysme.
Tout à sa paranoïa, disposant d'un budget confortable, l'ancien patron de Voyagessncf.com collectionne les marques (Jet tours, Austral Lagons) comme autant de trophées de chasse.
Il échouera d'ailleurs de justesse (ouf !) dans sa tentative de rachat de Voyages Fram malgré les 30 millions d'euros mis sur la table.
Mais à l'époque Marie-Christine Chaubet, embrigadée dans une véritable guérilla judiciaire avec son demi-frère, Georges Colson, n'est pas vendeuse.
L'ambition de Thomas Cook est alors de faire jeu égal avec son grand concurrent et rival. Il colle point pour point à son modèle, recrute des compétences avec les TO de niche et rachète des agences pour maîtriser sa propre distribution.
Denis Wathier n’a pas compris qu’on a toujours besoin d’un plus petit que soi. Il méprise la distribution traditionnelle qui le lui rend bien et peu à peu noye dans le marigot du main stream les pépites rachetées à grands frais.
Jet tours, l’une des marques les plus respectées du marché, entame une véritable descente aux enfers avec des systèmes de réservation qui bugguent, puis un call center décentralisé en Tunisie qui finit de discréditer le TO.
Puis, de fil en aiguille, ses ambitions grandissent. Avec l'arrivée de Denis Wathier, énième patron du Groupe, l'ambition de ce dernier (Le Groupe ?) atteint son paroxysme.
Tout à sa paranoïa, disposant d'un budget confortable, l'ancien patron de Voyagessncf.com collectionne les marques (Jet tours, Austral Lagons) comme autant de trophées de chasse.
Il échouera d'ailleurs de justesse (ouf !) dans sa tentative de rachat de Voyages Fram malgré les 30 millions d'euros mis sur la table.
Mais à l'époque Marie-Christine Chaubet, embrigadée dans une véritable guérilla judiciaire avec son demi-frère, Georges Colson, n'est pas vendeuse.
L'ambition de Thomas Cook est alors de faire jeu égal avec son grand concurrent et rival. Il colle point pour point à son modèle, recrute des compétences avec les TO de niche et rachète des agences pour maîtriser sa propre distribution.
Denis Wathier n’a pas compris qu’on a toujours besoin d’un plus petit que soi. Il méprise la distribution traditionnelle qui le lui rend bien et peu à peu noye dans le marigot du main stream les pépites rachetées à grands frais.
Jet tours, l’une des marques les plus respectées du marché, entame une véritable descente aux enfers avec des systèmes de réservation qui bugguent, puis un call center décentralisé en Tunisie qui finit de discréditer le TO.
Avec la révolution égyptienne, c’est un peu le coup de grâce...
Du côté de TUI France comme de celui de Thomas Cook, on raisonne business units, synergie des produits, centralisation des décisions, optimisation à tout crin des marges. Bref, les ingrédients qui mènent droit à l’impasse !
Le printemps arabe en 2011 fait de véritables ravages... et pas qu'en Tunisie !
Alignés sur des business models identiques, des schémas de production et de fonctionnement obsolètes, des produits qui ne correspondent plus à la demande du marché, TUI France, Thomas Cook, Marmara et consorts sont à genoux.
Ils ne sont pas les seuls : Voyages Fram n’est pas logé à meilleure enseigne et Transat France paye aussi un lourd tribut à la crise qui n’épargne personne.
Avec la révolution égyptienne c’est le coup de grâce : 80% du revenu des voyagistes français est désormais impacté par les troubles politiques du monde arabe.
Mais la conjoncture a bon dos. Si les filiales françaises des voyagistes européens échouent en France c’est aussi parce qu’elles n’ont jamais compris les spécificités de ce marché.
Plutôt que de s’adapter, elles ont voulu imposer leur propre modèle… avec le succès que l’on sait.
Du côté de TUI France comme de celui de Thomas Cook, on raisonne business units, synergie des produits, centralisation des décisions, optimisation à tout crin des marges. Bref, les ingrédients qui mènent droit à l’impasse !
Le facteur humain n’a pas le beau rôle dans ces machines. Il est la variable d’ajustement systématique dès qu’il s’agit de compresser les coûts et de maximiser le bénéfice.
Alignés sur des business models identiques, des schémas de production et de fonctionnement obsolètes, des produits qui ne correspondent plus à la demande du marché, TUI France, Thomas Cook, Marmara et consorts sont à genoux.
Ils ne sont pas les seuls : Voyages Fram n’est pas logé à meilleure enseigne et Transat France paye aussi un lourd tribut à la crise qui n’épargne personne.
Avec la révolution égyptienne c’est le coup de grâce : 80% du revenu des voyagistes français est désormais impacté par les troubles politiques du monde arabe.
Mais la conjoncture a bon dos. Si les filiales françaises des voyagistes européens échouent en France c’est aussi parce qu’elles n’ont jamais compris les spécificités de ce marché.
Plutôt que de s’adapter, elles ont voulu imposer leur propre modèle… avec le succès que l’on sait.
Du côté de TUI France comme de celui de Thomas Cook, on raisonne business units, synergie des produits, centralisation des décisions, optimisation à tout crin des marges. Bref, les ingrédients qui mènent droit à l’impasse !
Le facteur humain n’a pas le beau rôle dans ces machines. Il est la variable d’ajustement systématique dès qu’il s’agit de compresser les coûts et de maximiser le bénéfice.
Le multicanal, l’Eldorado perdu...
Qu’il s’agisse des salariés ou des partenaires distributeurs, les filiales des TO étrangers ont systématiquement raté leur cible.
Le bas du bilan prime sur tous les ratios et l’indice “capital humain” n’a jamais fait pas partie des écritures comptables...
Le développement d’Internet et le fameux multicanal (devenu cross canal) apparaît tout à coup comme l’Eldorado pour ces voyagistes qui rêvent d’une distribution low cost et accessible H24 et 7/7.
Même les producteurs les plus intégrés, comme Nouvelles Frontières, fantasment sur le sujet et rabotent progressivement les prérogatives des distributeurs maison.
On pousse certains vers la sortie avec des promesses d’autonomie et de libre entreprise (locataires-gérants).
Sous l’ère J.M. Siano, les contrats des Mandataires sont révisés à la baisse chaque année. La gestion controversée de ce dernier, ses signes extérieurs de richesse et le “trou” de 80 millions d’euros, ne semblent pas émouvoir outre mesure les actionnaires.
Quelques gesticulations plus tard, quelques disques durs et ordinateurs saisis médiatiquement et aussitôt oubliés, voilà le point d'orgue de l'affaire.
Le bas du bilan prime sur tous les ratios et l’indice “capital humain” n’a jamais fait pas partie des écritures comptables...
Le développement d’Internet et le fameux multicanal (devenu cross canal) apparaît tout à coup comme l’Eldorado pour ces voyagistes qui rêvent d’une distribution low cost et accessible H24 et 7/7.
Même les producteurs les plus intégrés, comme Nouvelles Frontières, fantasment sur le sujet et rabotent progressivement les prérogatives des distributeurs maison.
On pousse certains vers la sortie avec des promesses d’autonomie et de libre entreprise (locataires-gérants).
Sous l’ère J.M. Siano, les contrats des Mandataires sont révisés à la baisse chaque année. La gestion controversée de ce dernier, ses signes extérieurs de richesse et le “trou” de 80 millions d’euros, ne semblent pas émouvoir outre mesure les actionnaires.
Quelques gesticulations plus tard, quelques disques durs et ordinateurs saisis médiatiquement et aussitôt oubliés, voilà le point d'orgue de l'affaire.
La priorité, c’est désormais la vente directe !
Redresseur de bilans, Pascal de Izaguirre est là pour tailler dans le vif et remettre autant que faire se peut l’entreprise sur les rails. Les filiales des grands groupes étrangers manquent terriblement d’imagination...
Mêmes symptômes (mêmes résultats ?) mêmes recettes : on vire et on restructure et… vice versa !
La distribution intégrée subira le même sort. Trop chère. La priorité c’est désormais la vente directe. Elle est le graal des boards de tout bord, mais elle n’est pas gratuite, loin s’en faut.
La promotion des produits en ligne coûte de plus en plus cher et Big-Google est de plus en plus gourmand. Le rêve d’une distribution facile et pas chère est passé...
Les mayoristas comme diraient nos amis espagnols, deviennent des minoristas. On réduit la toile un peu partout, on synergise, on se concentre sur le core métier, on coupe les branches et on fait le dos rond… en attendant que l’orage passe.
Mais l’orage n’est pas passager. Nous vivons une crise permanente désormais. Une crise qui a donné un coup de vieux définitif au mass market.
Pour s’en sortir, les plans sociaux ne suffiront pas. Il va falloir revoir les fondamentaux et ravaler la maison des murs au plafond sous peine de la voir s’écrouler...
Mêmes symptômes (mêmes résultats ?) mêmes recettes : on vire et on restructure et… vice versa !
La distribution intégrée subira le même sort. Trop chère. La priorité c’est désormais la vente directe. Elle est le graal des boards de tout bord, mais elle n’est pas gratuite, loin s’en faut.
La promotion des produits en ligne coûte de plus en plus cher et Big-Google est de plus en plus gourmand. Le rêve d’une distribution facile et pas chère est passé...
Les mayoristas comme diraient nos amis espagnols, deviennent des minoristas. On réduit la toile un peu partout, on synergise, on se concentre sur le core métier, on coupe les branches et on fait le dos rond… en attendant que l’orage passe.
Mais l’orage n’est pas passager. Nous vivons une crise permanente désormais. Une crise qui a donné un coup de vieux définitif au mass market.
Pour s’en sortir, les plans sociaux ne suffiront pas. Il va falloir revoir les fondamentaux et ravaler la maison des murs au plafond sous peine de la voir s’écrouler...
