Relais du Monde : la niche comme boussole dans un marché sous tension

Dès sa création, Relais du Monde s’est construit en réaction à une mutation profonde du secteur.

« Nous voyions notre métier devenir de plus en plus industriel : davantage de connectivité, mais une connaissance de plus en plus superficielle des produits. L’objectif était de revenir à une approche beaucoup plus précise, capable de répondre à des demandes très spécifiques que les grands acteurs ne peuvent pas traiter », explique Philippe Bertholet, fondateur du tour-opérateur, à travers ses marques Relais d’Asie et Relais d’Afrique.

Aujourd’hui, ce positionnement est mis à l’épreuve par une conjoncture particulièrement instable. Le conflit au Moyen-Orient, et ses répercussions en chaîne sur le transport aérien, perturbent fortement l’activité, notamment en Asie.

« Un dossier sur deux repose sur une compagnie du Golfe », rappelle Philippe Bertholet.

« Nous faisons face à une situation totalement imprévisible. Même si le conflit cessait demain, la confiance mettrait des années à se rétablir. Personne n’est en mesure d’anticiper les impacts sur les flux aériens ou sur les prix du carburant », analyse-t-il.

Les conséquences sur les ventes sont immédiates. « Sur l’Asie, nous enregistrons un très net recul, avec une mise en pause significative des projets, soit une baisse de 74% des réservations.

À l’inverse, certaines destinations africaines affichent une dynamique très forte et compensent en partie. Mais elles n’ont pas la capacité d’absorber les volumes de l’Asie », précise-t-il.

Dans ce contexte, la gestion opérationnelle se complexifie. « Nous avons reprotégé l’ensemble des départs de mars et avril sur d’autres compagnies, ou reporté certains voyages à l’automne. Pour une structure comme la nôtre, cela exige une grande agilité et un engagement financier important », souligne le dirigeant.

Le positionnement premium de l’entreprise permet toutefois d’amortir une partie du choc. « Nos clients évoluent déjà sur des budgets élevés, et près de 40 % de nos dossiers concernent des voyages en classes premium. Pour eux, les hausses de coûts restent absorbables. En revanche, sur des budgets plus contraints, nous constatons clairement des reports, voire des annulations de projets », affirme-t-il.

Face à ces aléas, Relais du Monde poursuit une stratégie de diversification pensée dès le départ comme un levier de résilience. « L’expérience nous a montré qu’il ne fallait jamais dépendre d’une seule zone.

L’idée, c’était de pouvoir s’appuyer sur plusieurs continents, avec un modèle duplicable basé sur la recherche de destinations plus complexes », explique Philippe Bertholet.

Après l’Asie et l’Afrique, l’entreprise a ainsi ouvert l’Amérique latine début 2026. « On y retrouve exactement ce qu’on cherche : des destinations riches, parfois difficiles à monter, avec des partenaires locaux très qualitatifs et la possibilité de proposer des expériences différentes de ce que l’on voit partout ailleurs », détaille-t-il.

Dans la continuité, le développement s’étend désormais au Pacifique. « On travaille sur des territoires comme la Micronésie ou les îles Cook, avec des approches très immersives, par exemple du séjour chez l’habitant. Ce sont des produits qui demandent beaucoup de travail, mais qui apportent une vraie valeur aux agences », précise-t-il.

Cette logique de niche reste au cœur du modèle. « On va volontairement sur des destinations que peu d’acteurs proposent, parce que c’est là que les agences ont besoin de nous. Quand elles ne trouvent pas de réponse chez leurs fournisseurs habituels, c’est là qu’on intervient », souligne Philippe Bertholet.

En parallèle, un chantier technologique est en cours. « L’enjeu aujourd’hui, ce n’est pas de standardiser notre production, mais de faciliter le travail des agences. On travaille donc sur la connexion de nos outils avec leurs back-offices », explique-t-il.

Malgré les incertitudes, Relais du Monde maintient son cap. « Nous nous étions fixé un objectif de 10 millions d’euros de chiffre d’affaires à horizon 2030. Évidemment, le contexte international impose plus de prudence dans le pilotage, mais la direction reste la même : continuer à croître en s’appuyant sur notre positionnement de spécialiste », explique Philippe Bertholet.

Pour soutenir cette ambition, l’entreprise mise avant tout sur la proximité avec les agences. « On a fait le choix d’investir fortement dans le terrain. Aujourd’hui, près de 40 % de notre équipe est dédiée au commercial, parce que nos produits ne se vendent pas seuls. Les deux tiers de ce que nous proposons ne feront jamais l’objet d’une demande spontanée des clients : il faut que les agences sachent que ces alternatives existent », souligne-t-il.

Le bénéfice pour les agences n’est pas négligeable.

« C’est donc aux agences d’être force de proposition, d’oser sortir des itinéraires classiques pour créer de la valeur. Lorsqu’elles proposent quelque chose de différent, elles se démarquent immédiatement de la concurrence », conclut-il.