Business units Air France : diviser pour économiser, un pari risqué ?

Le modèle économique recomposé en trois business units (long courrier, moyen courrier CDG et Orly/domestique) retenu par Alexandre de Juniac, le Pdg d’Air France, pour redonner de la compétitivité à Air France, est-il vraiment viable ?

Cette nouvelle structure de l’entreprise, annoncée comme totalement originale, ne l’est pas tant que cela. D’autres compagnies l’ont déjà tentée et notamment la voisine Iberia…. il y a une bonne dizaine d’années.

A l’époque, le transporteur espagnol devait déjà faire face aux premiers coups de boutoir des compagnies low cost.

Et ce d'autant plus que l’Espagne est par excellence la destination touristique de premier plan pour les marchés anglais et allemands et, de surcroît, totalement offerte aux transporteurs européens depuis l’ouverture du ciel.

Pour lutter contre cette concurrence alors nouvelle, Iberia n’a donc rien trouvé de mieux que de scinder en trois ses activités : l’intercontinental, l’Europe et le domestique.

Trois business units qui devaient être gérées de façon totalement indépendantes, aussi bien en terme de revenue management, que de commercial et de technique.

Le moins que l’on puisse dire c’est que les personnels d’Iberia ont alors connu les plus grandes frustrations de leurs carrières.

A passer leurs temps à négocier pour acheter les segments complémentaires au réseau de leur propre business unit : des segments longs courriers pour les acteurs du moyen courrier et du domestique, et vice versa. Raisonner en origine/destination était devenu impossible.

Il n’a pas fallu longtemps pour que l’entreprise se rende compte que, si l’activité intercontinentale tirait le meilleur bénéfice de l’organisation,les business units jouant les feeders avaient beaucoup plus de mal à trouver leur rentabilité.

Pourtant, Iberia a persisté pendant plus de deux ans, avant de se rendre compte que cette organisation avait beaucoup plus d’inconvénients que d’avantages en créant une culture d‘entreprise dissociée.

Et que, surtout, elle n’avait pas sauvé les activités moyen et court courrier toujours aussi chahutées par la concurrence des low cost.

Alors Air France va-t-elle connaître les mêmes difficultés ?

Le point positif du projet français, c’est qu’il garde des services transversaux importants comme le commercial et le marketing et que c’est ce dernier qui fera les arbitrages, en dernier ressort, sur la tarification sur laquelle les business units long courrier et moyen courrier ne manqueront pas de se confronter…(Bon courage, le service marketing !).

Mais surtout, les business units Orly/province et moyen courrier/CDG auront-elles suffisamment de ressources pour redevenir bénéficiaires alors que la concurrence ne cessera de se manifester ?

Une concurrence low cost mais aussi une concurrence « legacy » qui, elle, se restructure en filiales low cost à l’exemple d’Iberia avec Iberia Express ou encore de Lufthansa avec Germanwings.

Air France parviendra-t-elle, au final, à travailler à un coût opérationnel de quatre centimes le kilomètre (celui des low cost) alors qu’à estimation de spécialistes, elle en serait plutôt à doubler ce ratio actuellement ?

Dans ces conditions, on pourrait se demander si la nouvelle structure d’Air France ne sera que passagère avant une décision stratégique de plus grande ampleur telle celle de la filialisation totale du court/moyen courrier et... plus si affinités ?