Accor a achevé sa transformation et reprend sa marche en avant

Dans un entretien accordé avant le démarrage de la Journée des Investisseurs, Sébastien Bazin, président du groupe Accor, a expliqué les différents messages qu’il voulait passer à la communauté financière.

En laissant la parole à 15 cadres du Comité exécutif (responsables de marques et de divisions géographiques) et en se mettant volontairement un peu en retrait, le P-DG veut montrer à quel point le staff Accor est capable, autonome et impliqué.

Ils représentent 9 nationalités différentes et les deux-tiers n’étaient pas là il y a dix ans. C’est le signe que le groupe est totalement international et qu’il s’appuie sur un encadrement de grande qualité, recruté auprès des meilleurs.

Le second message est que la transformation menée tambour battant pendant et en sortant de la crise Covid est derrière le groupe. « Le job est fait », résume Sébastien Bazin. La nouvelle organisation autour de deux pôles « Luxe/Lifestyle » et « PME » pour « Premium, Midscale & Economy » fonctionne et permet de se projeter avec clarté sur les 4 prochaines années.

Alors que les rumeurs de fusions acquisitions ont encore circulé en fin de crise sanitaire, le P-DG est affirmatif : « Nous n’avons plus besoin de faire la course à la taille. Nous sommes déjà leader sur tous les continents, à l’exception de l’Amérique du Nord, et sur de nombreux segments.

La croissance sera organique et, potentiellement, opportuniste si tel ou tel petit groupe vient frapper à notre porte pour compléter, çà et là, notre implantation ou notre couverture des segments Luxe ».

Le développement va se poursuivre sur deux pieds qui n’ont pas les mêmes caractéristiques mais qui se complètent idéalement : volume et puissance de PM&E ; rentabilité et image du Luxe/Lifestyle.

L’idée est bien de rassurer la communauté financière et ses analystes qui n’aiment pas l’esprit aventureux d’un P-DG qui est sorti il y a quelques années de sa zone de confort. Persuadé qu’il faut élargir le périmètre et trouver des relais de croissance dans des secteurs complémentaire, Sébastien Bazin a lancé ses filets vers la conciergerie (John Paul), la techno (D-Edge), la distribution (Gekko), la location saisonnière (Onefinestay), la restauration (Potel&Chabot, ParisSociety) et rassemblé autour d’Accor des petits groupes à forte identité : Mama Shelter, 25Hours, Hoxton, …

Désormais, son terrain de jeu est l’Hospitalité au sens le plus large du terme, mais il doit encore faire la preuve que c’est le bon choix et surtout qu’il ne néglige pas pour autant ce qui a toujours fait la force du groupe : son hôtellerie « classique ».

C’est à son bras droit, Jean-Jacques Morin, longtemps directeur financier du groupe, que Sébastien Bazin a confié le destin de la division Premium, Milieu de Gamme & Économie (PM&E).

Sa feuille de route est simple et se résume en anglais par l’expression « Profit from the core », que l’on peut traduire par « maximiser ce que l’on fait déjà de mieux ».

Objectif, sortir du résultat en se concentrant sur trois priorités :

• Maintenir la force des marques iconiques : Ibis, Novotel et Pullman, soutenues par les marques de conversion, Mövenpick, Mercure notamment ;

• Renforcer les marchés clés, notamment en Europe et Asie

• Améliorer l’efficacité opérationnelle à travers les outils, les process, la discipline sur le contrôle des coûts.

Sébastien Bazin aura un œil presqu’amoureux sur la Division Luxe et Lifestyle, dont il conserve la direction du Comité exécutif, entouré des patron(e)s de marques.

Sa stratégie est à la fois plus glamour et conquérante : « incarnation et d’attractivité de maisons puissantes aux produits et services uniques et différenciants ». Les priorités stratégiques de cette division sont axées autour de trois éléments :

• La promesse de marque qui garantit pour chacune d’elles des expériences uniques ;

• L’originalité et la haute qualité des produits et services comme priorité, garants de la fidélité des clients, de l’attractivité pour les propriétaires et du sentiment d’appartenance des talents ;

• Une ambition de croissance forte de génération d’EBE.

Compte tenu de la tenue des marchés français et internationaux, le groupe a livré ses prévisions de résultats 2023, qui explosent les compteurs de 2022. « Nous devrions atteindre un RevPAR pour 2023 en hausse de +15 à +20% par rapport à 2022 et EBE (marge brute) entre 920 millions d’euros et 960 millions d’euros ».

Lire aussi : Les résultats annuels d’Accor témoignent du rebond durable de l’activité

Mais pour montrer la confiance dans le nouveau modèle économique et la nouvelle organisation du groupe, Sébastien Bazin et son équipe vont se risquer à faire des prévisions à 4 ans : « Nous devrions maintenir un taux de croissance annuel moyen d’EBITDA (marge brute) 2023-2027 compris entre 9 et 12% et environ 3 milliards de retour aux actionnaires. Notre état d’esprit est conquérant, nous avons les talents, les marques, la confiance des propriétaires, les outils digitaux, l’énergie et l’envie. Tout est maintenant question d’exécution. »

A fin décembre 2022, le groupe Accor comptait 5 445 hôtels pour 802 000 chambres, dont 690 000 dans la division PM&E et 112 000 dans la division Luxe & Lifestyle. Tous les moyens de développement vont être mobilisés pour ajouter 1 200 hôtels dans les 4 ans à venir, notamment par un recours plus large à la franchise pour les marques iconiques économiques et midscale.