Riyadh Air : la version "Canada Dry" peut-elle vraiment bousculer les géants du Golfe ? [ABO]

Le ciel du Moyen-Orient n'est plus seulement le terrain de jeu des mastodontes historiques.

Riyadh Air n'est plus une simple promesse sur papier : la compagnie opère déjà Londres et Dubaï et affiche l'ambition de relier Riyad à plus de 100 destinations d'ici la fin de la décennie.

Portée par la Vision 2030 de l'Arabie saoudite, la compagnie constitue l'une des pierres angulaires d'un projet beaucoup plus vaste visant à transformer le Royaume en destination touristique mondiale et en hub aérien incontournable entre l'Europe, l'Asie, l'Afrique et l’Amérique du Nord.

Mais derrière les effets d'annonce, les vidéos léchées et les discours visionnaires de son management, une question demeure : Riyadh Air peut-elle réellement rivaliser avec Emirates et Qatar Airways ?

Je suis inscrit à leur newsletter depuis le début, j’ai regardé le produit en détail et j’ai lu et vu tout ce qui existe sur ce nouveau fleuron de l’aviation du golfe et je reste dubitatif.

Alors que la compagnie se dit digital native, Tony Douglas, PDG de Riyadh Air, aime la comparer à Amazon ou Uber.

Lors de plusieurs conférences, il a promis une expérience radicalement simplifiée où la technologie, l'intelligence artificielle et la personnalisation transformeraient le parcours client.

L'idée est séduisante.

Mais soyons sérieux : Emirates, Qatar Airways ou Singapore Airlines n'ont pas attendu Riyadh Air pour investir massivement dans le digital.

Qatar Airways déploie déjà Sama, son hôtesse virtuelle dopée à l'intelligence artificielle, tandis qu'Emirates investit depuis des années dans la personnalisation du parcours client.

Réserver un voyage en quelques clics est devenu un objectif partagé par l'ensemble de l'industrie. La véritable révolution ne réside pas dans une interface élégante mais dans la capacité à simplifier un produit intrinsèquement complexe : visas, bagages, assurances, services additionnels, modifications de voyage et correspondances internationales.

Pour l'instant, Riyadh Air vend surtout une promesse technologique. Une belle promesse, certes, mais une promesse qui reste encore à démontrer dans les opérations quotidiennes.

La compagnie a dévoilé ses cabines sur Boeing 787-9 avec une offre articulée autour de quatre produits : Business Elite, Business, Premium Economy et Economy.

Le design est réussi. Les finitions sont soignées. Les écrans sont impressionnants, mais qu'y a-t-il de véritablement révolutionnaire ?

La Business Elite ressemble fortement à une super Business ou une Première Classe classique qui ne souhaite pas porter son nom. La Business, la Premium Economy et l’Economy s'inscrivent dans les standards actuels du marché premium long-courrier.

Or le problème de Riyadh Air n'est pas d'atteindre le niveau de ses concurrents, mais de casser les codes et d’apporter une expérience de voyages totalement innovante.

Avec les moyens financiers du Royaume, personne ne doute de sa capacité à proposer un excellent produit. La véritable question est différente : que proposera-t-elle que les passagers ne trouvent pas déjà chez Emirates, Qatar Airways, Singapore Airlines ou même Air France ?

À ce stade, la compagnie semble davantage exceller dans le storytelling que dans la rupture produit.

C'est probablement le sujet que peu de chroniques abordent mais qui demeure important pour une partie de la clientèle internationale.

Riyadh Air est, (pour l’instant), une compagnie sans alcool.

Certains considéreront que cela ne change rien. D'autres y verront l'expression naturelle de l'identité culturelle saoudienne.

Pourtant, dans l'univers du voyage premium long-courrier, l'expérience gastronomique et les boissons font partie intégrante du produit.

Ma longue expérience du Moyen-Orient m'a appris une réalité parfois surprenante : de nombreux voyageurs de la région apprécient précisément les libertés offertes par le voyage international. Le vol constitue souvent une parenthèse où certaines envies habituellement contraintes deviennent possibles.

L'absence d'alcool ne condamne évidemment pas Riyadh Air mais elle la prive d'un élément d'expérience que beaucoup de passagers premium associent naturellement au voyage long-courrier. Les meilleurs mocktails du monde ne remplacent pas une coupe d’un excellent champagne.

Si le sujet peut paraître secondaire, il ne l'est probablement pas dans un marché où chaque détail compte.

C'est certainement ici que se trouve le véritable enjeu.

L'objectif officiel est affiché : dépasser les 100 destinations d’ici 4 ans quand Emirates et Qatar Airways l’ont fait en 15 ans.

À première vue, le pari semble vertigineux.

Il faut toutefois reconnaître que Riyadh Air ne part pas de zéro. Le projet existe depuis plusieurs années et les équipes ont travaillé bien avant le premier vol commercial.

Les commandes d'avions, les négociations de droits de trafic, les recrutements et les partenariats ont été préparés en amont dans le cadre de la Vision 2030.

Certes, Riyadh Air bénéficie d'un soutien étatique comparable à celui dont ont bénéficié Emirates lors de sa création en 1985 ou Qatar Airways lors de sa relance en 1997. Comme ses illustres voisines, la compagnie s'inscrit dans une stratégie nationale visant à faire de Riyad un hub mondial.

La différence réside moins dans le soutien politique que dans le contexte dans lequel elle se développe.

Emirates et Qatar Airways ont construit leur succès dans un environnement marqué par la mondialisation accélérée, l'ouverture progressive des marchés et une croissance forte et continue du trafic aérien mondial.

Riyadh Air doit, elle, exécuter son plan dans un monde marqué par les conséquences de la guerre entre la Russie et l'Ukraine, les tensions régionales impliquant l'Iran, les fermetures ponctuelles d'espaces aériens, les retards de livraison chez Boeing et Airbus ainsi qu'une concurrence déjà solidement installée.

Le défi de Riyadh Air n'est donc pas de créer un nouveau modèle mais de convaincre les passagers qu'elle peut faire beaucoup mieux que ceux qui l'ont inventé.

Pour autant, les perspectives de marché restent favorables. Dans sa dernière étude Air Travel Forecast to 2040 publiée début juin, Bain & Company estime que le transport aérien mondial poursuivra sa croissance malgré les conséquences des conflits géopolitiques récents.

Même dans son scénario central intégrant les effets de la guerre impliquant l'Iran, le trafic mondial exprimé en RPK atteindrait 128% du niveau de 2019 dès 2030 et 175% en 2040.

Surtout, Bain identifie l'Asie, le Moyen-Orient et les grands flux reliant l'Europe, l'Asie et l'Afrique comme les principaux moteurs de croissance à long terme grâce à l'augmentation du PIB et du revenu disponible des populations.

La compagnie se positionne au cœur de l'une des régions les plus dynamiques du transport aérien mondial et pourrait bénéficier d'une croissance structurelle du trafic qui continuera d'alimenter le développement des grands hubs internationaux.

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L'exemple de The Line offre un parallèle intéressant.

Lorsque le projet a été présenté au monde, les réactions oscillaient entre admiration et scepticisme.

Une ville linéaire de 170 kilomètres traversant le désert, sans voiture, alimentée par des énergies renouvelables et destinée à accueillir plusieurs millions d'habitants.

Quelques années plus tard, le projet avance bel et bien mais les ambitions initiales ont été revues à la baisse et les premières phases se concentrent désormais sur une portion beaucoup plus réduite que celle présentée à l'origine.

Cet exemple rappelle que même lorsqu'un État dispose de ressources financières considérables, la réalité opérationnelle finit toujours par imposer son rythme.

Riyadh Air dispose d'atouts considérables : le soutien du Royaume, une stratégie nationale centralisée, structurée et cohérente, des ressources financières importantes et une position géographique idéale.

Pour autant, mon expérience m’a appris qu’un hub mondial ne se décrète pas : il se bâtit dans la durée, vol après vol, client après client, correspondance après correspondance, jusqu’à laisser une véritable empreinte.

L'histoire récente de l'Arabie saoudite montre que les projets jugés impossibles peuvent parfois devenir réalité. Elle montre également que les ambitions initiales sont souvent ajustées au contact du terrain.

La bonne nouvelle pour Riyadh Air est que le transport aérien mondial continue de croître, offrant de nombreuses perspectives de développement. En revanche, cette expansion attire également des compagnies aériennes déjà solidement implantées et reconnues pour leur compétitivité.

Dans ce contexte, Riyadh Air ne pourra pas se contenter de profiter de la croissance du marché. Pour réussir à s’imposer durablement, la compagnie devra développer une identité de marque incroyablement forte, proposer une expérience client distinctive et convaincre les voyageurs de lui faire confiance.

Le défi sera d’autant plus important que les principaux acteurs du secteur occupent déjà une position privilégiée sur les grandes liaisons internationales.

Mais entre les promesses d'une révolution digitale, les ambitions de la Vision 2030 et la réalité d'un secteur où même Emirates et Qatar Airways ont mis des décennies à bâtir leur réputation mondiale, la compagnie devra rapidement démontrer qu'elle est davantage qu'une superbe campagne marketing volant sous pavillon saoudien.

Bon, allez… toute cette réflexion m'a donné soif. Je vais aller me préparer un Bloody Mary, le cocktail le plus bu à bord des avions !

Entrepreneur passionné et spécialiste du transport aérien, avec plus de trois décennies d'expérience, Eric Didier a coordonné le lancement de l’alliance Oneworld avant de créer et développer Qatar Airways en France et sur plusieurs marchés européens, où il a occupé des postes de direction clés, assurant la croissance et le succès de la compagnie.

Expert en gestion d'équipes et en stratégies commerciales, alliances et distribution, il a travaillé avec plusieurs grandes compagnies aériennes, contribuant à leur expansion à l'international.

Il dirige aujourd'hui le cabinet de conseil TED Advisory Services.