Turkish Airlines : quand Istanbul veut redevenir la porte du monde [ABO]

Turkish Airlines aime les grands chiffres.

Plus de 50 milliards de dollars de revenus visés en 2033, une marge EBITDAR entre 20% et 25%, 170 millions de passagers et une flotte appelée à dépasser les 800 appareils pour le centenaire de la compagnie.

À ce niveau, on n'est plus dans le plan de croissance, mais dans la géopolitique appliquée au transport aérien.

La compagnie turque ne se contente plus de revendiquer le plus grand nombre de pays desservis - 131 en 2025, un record mondial. Elle veut peser dans la cour des très grands : les groupes européens par la taille, les transporteurs du Golfe par la puissance de hub, les asiatiques par la qualité de produit.

Bref, Turkish Airlines ne veut plus être seulement l'excellente compagnie que l'on prend via Istanbul. Elle veut être celle qui impose Istanbul comme évidence.

Il y a là un clin d'oeil historique difficile à ignorer. L'Empire ottoman avait fait de sa position entre Europe, Asie, Afrique et Méditerranée un levier d'influence.

Turkish Airlines reprend, à sa manière, cette vieille intuition : contrôler les routes, ce n'est pas seulement déplacer des passagers, c'est capter de la valeur. La Sublime Porte a changé de terminal, mais l'idée reste assez voisine.

Le cœur du modèle reste Istanbul.

Le nouvel aéroport est conçu pour traiter jusqu'à 200 millions de passagers à pleine capacité. Pour Turkish Airlines, ce n'est pas seulement une infrastructure, c'est une machine à fabriquer de la correspondance.

La promesse commerciale est simple : relier presque partout avec une seule escale.

Europe-Asie, Europe-Afrique, Moyen-Orient-Amériques, Balkans, Caucase, Asie centrale... Istanbul permet de vendre un réseau très dense - plus de 300 destinations dans 131 pays - sans dépendre uniquement des grands marchés historiques.

Les hubs du Golfe ont longtemps joué cette partition. Turkish Airlines y ajoute une variation utile : une base européenne de facto, mais sans les rigidités ni les coûts de certaines majors européennes.

La flotte est l'autre moteur. Avec 516 appareils fin 2025 - dont 40% de nouvelle génération - Turkish Airlines vise 800 avions pour 2033, en tablant sur 85 nouvelles livraisons dès 2026. L'ambition est de porter la part des appareils nouvelle génération de 40% à plus de 90% d'ici le centenaire.

Côté Airbus, la compagnie a sécurisé une commande de 220 appareils supplémentaires, dont 150 A321neo et 70 A350.

Côté Boeing, Turkish Airlines a conclu des négociations portant sur 50 B787 - 9/10 fermes et 25 en option - ainsi que 100 B737 MAX fermes et 50 en option - une commande qui va quasiment doubler sa flotte Boeing et remodeler ses opérations long et moyen-courrier.

La logique est claire : remplacer les avions les moins efficients, densifier le moyen-courrier, renforcer le long-courrier et accompagner la montée en puissance du cargo.

AJet, l'ex-AnadoluJet, doit pour sa part jouer le rôle de filiale low-cost du groupe, notamment depuis Sabiha Gökçen et Ankara, avec une cible à terme de 200 avions. Une manière de défendre les marchés sensibles au prix sans brouiller le positionnement de Turkish Airlines.

L'entrée au capital d'Air Europa est le mouvement le plus intéressant et le plus inattendu de la période.

Après avoir battu Lufthansa et Air France-KLM sur ce dossier en 2025, Turkish Airlines a formalisé en novembre 2025 un investissement de 300 millions d'euros pour une participation d'environ 26% dans la compagnie espagnole.

L'Espagne a donné son feu vert en juin 2026 ; la Commission européenne, qui n'a pas encore ouvert son instruction formelle à cette date, devra se prononcer avant la clôture définitive de la transaction - que Turkish Airlines anticipe pour la fin 2026.

Pour Turkish Airlines, Madrid offre une porte d'entrée directe vers l'Amérique latine. Pour Air Europa, le partenaire turc apporte des liquidités, un réseau mondial et une alternative après l'échec du rachat par IAG.

La transaction valorise Air Europa à environ 1,175 milliard d'euros et permet à la compagnie de rembourser par anticipation les prêts d'État contractés pendant la pandémie.

Pour les alliances, le dossier est plus piquant : Turkish Airlines est dans Star Alliance, Air Europa dans SkyTeam. Pour le moment rien ne bouge officiellement, mais ce n'est sans doute qu'une question de temps.

On aurait tort de réduire Turkish Airlines à son hub et à ses avions. La compagnie a construit une vraie différenciation produit.

Le catering, porté par Turkish Do&Co, reste l'une de ses signatures les plus visibles. En business class, le repas est soigné et de grande qualité. En économique, la promesse demeure supérieure à la moyenne européenne, même si les attentes des passagers ont elles aussi évolué.

Le service conserve cette tonalité locale : hospitalité, générosité, présence en cabine. C'est parfois moins abouti qu'une compagnie asiatique, mais souvent plus chaleureux qu'une major européenne.

Les salons d'Istanbul renforcent cette perception, avec le flagship business lounge devenu un élément à part entière du produit de correspondance : restauration, espaces de repos, douches, zones de travail, et ce petit supplément de mise en scène qui transforme une escale en formalité agréable.

Le point de vigilance reste l'homogénéité cabine. Les A350 et 787 portent le produit vers le haut, avec des sièges long-courrier très compétitifs. Certains appareils plus anciens, notamment des 777, rappellent qu'une méga-flotte peut aussi devenir un casse-tête industriel.

Le défi de la décennie sera donc simple à formuler, moins simple à exécuter : faire coïncider ambition mondiale, qualité de service et cohérence des sièges sur plus de 800 avions.

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Les résultats 2025 confirment la solidité du modèle, avec 24,1 milliards de dollars de revenus - un record historique, en hausse de 6,3% - et 2,2 milliards de dollars de résultat d'exploitation.

L'EBITDAR atteint 5,7 milliards de dollars, pour une marge de 23,7%, au-dessus du point médian de l'objectif long terme.

La compagnie a transporté 92,6 millions de passagers, avec un coefficient de remplissage de 83,2%. Dans un secteur secoué par le carburant, les coûts aéroportuaires, les retards de livraison et les crises géopolitiques, cette performance s'explique par une orthodoxie de gestion éprouvée et des coûts de hub relativement compétitifs.

Reste la question climatique. Turkish Airlines affiche la neutralité carbone en 2050, mise sur les carburants d'aviation durables (SAF), la modernisation de sa flotte et les nouvelles technologies. Ce discours est devenu obligatoire dans l'aérien. Mais avec une croissance aussi forte, la question ne sera pas de communiquer sur la durabilité ; elle sera de réduire réellement l'intensité carbone de l'expansion.

Turkish Airlines avance avec une stratégie remarquablement intégrée : hub, flotte, low-cost, cargo, produit premium et participations ciblées.

Le pari est ambitieux, peut paraître vertigineux, mais il est cohérent et porté par quelque chose qui dépasse la seule logique commerciale. Et c'est précisément ce qui doit inquiéter ses concurrents européens.

Car Turkish Airlines ne cherche plus seulement à transporter le monde via Istanbul. Elle cherche à remettre Istanbul au centre de la carte du monde. L'histoire ne se répète jamais vraiment, dit-on. Dans l'aérien, elle semble parfois juste changer de code IATA.

Entrepreneur passionné et spécialiste du transport aérien, avec plus de trois décennies d'expérience, Eric Didier a coordonné le lancement de l’alliance Oneworld avant de créer et développer Qatar Airways en France et sur plusieurs marchés européens, où il a occupé des postes de direction clés, assurant la croissance et le succès de la compagnie.

Expert en gestion d'équipes et en stratégies commerciales, alliances et distribution, il a travaillé avec plusieurs grandes compagnies aériennes, contribuant à leur expansion à l'international.

Il dirige aujourd'hui le cabinet de conseil TED Advisory Services.