L’aérien peut-il encore avancer en silos ? [ABO]

Le transport aérien ne peut plus être piloté uniquement à travers une logique de coûts. Sa compétitivité future dépendra de sa capacité à créer, partager et réinvestir de la valeur.

C’est dans cet esprit que je suis intervenu le 21 mai à l’ENAC, dans le cadre du module UTA consacré à l’écosystème des parties prenantes.

Créé par Francis Massé, ce programme européen réunit des professionnels issus de l’ensemble de la chaîne de valeur aérienne.

Son ambition est simple et forte : décloisonner les approches, construire une compréhension commune du transport aérien et aider les acteurs du secteur à raisonner en écosystème plutôt qu’en fonctions isolées.

La table ronde, intitulée « Airline-Airports relations : cooperation or tension in a new era ? »*, était modérée par Didier Bréchemier de Roland Berger. J’y intervenais aux côtés de Jean-Louis Baroux, Nicolas Duthilleul et Franck Goldnadel.

Un constat s’est imposé au fil des échanges : l’aviation ne peut plus être comprise uniquement à travers les coûts, les redevances, les infrastructures ou la capacité.

Ces variables restent essentielles, mais elles n’expliquent plus à elles seules l’ampleur des transformations en cours.

La vraie question est désormais celle de la création de valeur : où se crée-t-elle, qui la capte, comment se partage-t-elle, et sous quelles conditions peut-elle être réinvestie dans la connectivité, la résilience, la décarbonation et l’expérience client ?

* Relations compagnies aériennes-aéroports : coopération ou tension dans une nouvelle ère ?

La relation entre compagnies aériennes et aéroports reste structurée par une tension bien connue : les compagnies cherchent à réduire les redevances, tandis que les aéroports doivent financer des investissements lourds, de long terme et souvent très contraints par la régulation.

Cette tension est compréhensible, mais elle ne suffit plus. L’enjeu n’est plus seulement de négocier quelques euros par passager. Il est de créer davantage de valeur par passager. Cela suppose de travailler ensemble sur le développement des routes, les revenus annexes, la donnée, la fidélisation, le cargo, les services digitaux et l’ensemble du parcours client.

Le prochain gisement de valeur ne viendra pas d’une source unique. Il viendra de la capacité à orchestrer le parcours passager : avant le voyage, à l’aéroport, pendant les perturbations, et même après l’arrivée.

L’intelligence artificielle a naturellement occupé une place importante dans les échanges. Le programme UTA lui consacrait d’ailleurs une séquence spécifique, centrée sur ses applications pour les compagnies, l’ATM, les aéroports et la supply chain.

Dans l’aérien, on pense d’abord aux usages les plus visibles : revenue management, pricing dynamique, personnalisation client, conversion retail, gestion des perturbations ou fidélisation. Ces applications sont majeures, mais elles ne représentent qu’une partie du potentiel.

L’IA peut aussi transformer des domaines moins visibles mais tout aussi décisifs : maintenance, MRO, dossiers techniques, prévision des pièces, conformité, achats, planification opérationnelle ou stratégie. Dans un secteur aux marges faibles, mieux anticiper une panne, améliorer la disponibilité d’un avion, éviter un retard ou optimiser un contrat fournisseur a un effet direct sur la rentabilité.

Mais l’enjeu central n’est pas la seule puissance de l’algorithme. C’est sa capacité à s’appuyer sur une vision suffisamment complète du réel.

OAG le résume bien avec l’idée de « partial in, partial out » : même exacte, une donnée peut produire une mauvaise décision si elle reste incomplète ou isolée. Un outil d’IA peut ainsi proposer une correspondance attractive en théorie ; s’il ignore les temps minimums de connexion, les terminaux, les contraintes de transit, les règles bagages ou les réalités opérationnelles de l’aéroport, il recommandera en pratique un itinéraire irréaliste.

Le même raisonnement vaut côté opérations. Une IA peut détecter une perturbation météo et proposer un réacheminement ; si elle n’intègre pas les temps de service équipage, la disponibilité réelle des avions, les contraintes de maintenance, les ressources au sol ou les capacités bagages, elle risque de créer une seconde perturbation en voulant résoudre la première.

C’est l’un des paradoxes du secteur : peu d’industries produisent autant de données, mais peu les fragmentent autant. Elles existent chez les compagnies, les aéroports, le contrôle aérien, les assistants en escale, les mainteneurs, les distributeurs, les autorités et les prestataires technologiques, mais restent trop souvent dispersées entre systèmes, métiers et organisations.

Cette fragmentation existe aussi côté client. Le voyageur ne consulte plus seulement le site d’une compagnie ou une agence en ligne : il compare sur Google Flights, Skyscanner, Kayak ou les OTA, interroge des assistants IA, vérifie les avis, les temps de correspondance, les conditions bagages, les retards, les remboursements ou les alternatives multimodales.

Cela change profondément la donne. Le client utilise déjà des outils qui agrègent, comparent et recommandent ; mais si ces outils reposent sur des données partielles, obsolètes ou mal reliées, ils peuvent conduire à de mauvaises décisions : un tarif inexistant, une correspondance trop courte, une offre bagage mal comprise ou une promesse de service impossible à tenir.

L’enjeu de l’IA dans l’aérien n’est donc pas de savoir qui aura le meilleur chatbot ou le meilleur moteur de recommandation. Il est de connecter les données : horaires, disponibilités, tarifs, règles de correspondance, état des vols, contraintes opérationnelles, informations passagers, fidélité, retail, maintenance et ressources au sol.

Le potentiel réel de l’IA apparaîtra lorsque ces données pourront être croisées dans un cadre de confiance, avec des règles claires de gouvernance, de sécurité, d’anonymisation et de partage de la valeur.

L’IA ne servira pas seulement à vendre plus. Elle permettra de mieux voler, mieux maintenir, mieux acheter, mieux orienter le client et mieux gérer les perturbations. Mais à une condition : que l’écosystème aérien accepte enfin de connecter ses données et de sortir des silos.

La transition environnementale était un autre sujet central. SAF, e-SAF, taxes, réglementation européenne : chacun mesure désormais que la décarbonation ne sera ni simple, ni neutre économiquement.

L’Europe a raison de vouloir accélérer. Mais elle doit aussi veiller à ne pas créer un différentiel de coût qui fragiliserait durablement ses compagnies et ses plateformes face à d’autres régions du monde. Les passagers comparent des prix, pas des cadres réglementaires.

La question n’est donc pas de réduire l’ambition environnementale. Elle est de l’accompagner par une véritable politique industrielle : production de SAF, soutien à l’innovation, stabilité réglementaire, coordination internationale et fléchage clair des contributions environnementales.

Une taxe qui alimente un budget général augmente surtout le prix du billet. Une contribution réinvestie dans la transformation du secteur peut, elle, accélérer réellement la transition.

La connectivité est l’un des enseignements majeurs de cette table ronde. Une route aérienne ne se résume pas à son compte d’exploitation : elle transporte des passagers, mais aussi du tourisme, de l’investissement, des talents, des idées, de l’influence et du fret.

Pour un territoire, une liaison aérienne peut avoir une valeur très supérieure à sa seule rentabilité immédiate pour une compagnie. Elle soutient le tourisme, le commerce, l’attractivité économique, les liens diasporiques, l’éducation, la santé ou encore la résilience en période de crise.

Cela ne signifie pas que toutes les lignes doivent être aidées. Mais certaines connexions peuvent justifier un soutien public, à condition qu’il soit transparent, limité dans le temps et fondé sur des objectifs mesurables.

Une route ne réussit pas parce qu’elle est annoncée. Elle réussit parce que le marché est activé : par les compagnies, les aéroports, les distributeurs, les acteurs touristiques et l’écosystème local.

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L’expérience client a longtemps été pensée comme une succession de procédures : enregistrement, sûreté, embarquement, bagages. Cette logique de traitement reste nécessaire, mais elle doit désormais évoluer vers une logique d’hospitalité.

Un passager détendu, informé et rassuré est plus disponible pour consommer, acheter un service additionnel, interagir avec une marque ou rester fidèle. À l’inverse, le stress détruit de la valeur : il réduit le retail, fragilise la fidélité et dégrade l’image du voyage.

Le sujet n’est donc pas de maximiser le temps passé à l’aéroport, mais de créer un temps utile, fluide et prévisible. Le dwell time n’a de valeur que s’il est vécu positivement.

Enfin, la question des compétences traverse désormais toute la chaîne aérienne : sûreté, assistance en escale, maintenance, opérations, cargo, ventes, service client. La pénurie de main-d’oeuvre n’est pas seulement un sujet RH ou opérationnel. Elle devient un sujet commercial.

Si un aéroport ne peut pas absorber plus de vols, si les files d’attente deviennent imprévisibles, si le traitement bagage se dégrade ou si les équipes client sont saturées, la croissance devient théorique.

L’automatisation et l’IA aideront, notamment sur les tâches répétitives ou prévisibles. Mais l’aviation restera profondément humaine dans les moments critiques : perturbation, assistance, sûreté, crise, arbitrage opérationnel ou réassurance du passager.

Plus le parcours sera automatisé, plus le contact humain deviendra rare. Mais lorsqu’il interviendra, il aura d’autant plus de valeur, surtout avec des équipes mieux formées et plus décisionnaires.

Cette table ronde de l’ENAC, organisée dans le cadre du module UTA, a renforcé chez moi une conviction : le transport aérien entre dans une nouvelle phase.

Les débats sur les coûts, les redevances, les capacités et les infrastructures resteront nécessaires. Mais l’avenir du secteur dépendra surtout de sa capacité à créer de la valeur collectivement.

C’est tout le sens de l’UTA : réunir des professionnels issus des différentes composantes de l’écosystème aérien, leur permettre de mieux comprendre les contraintes des autres et faire émerger une culture commune de coopération.

Dans un secteur où les défis sont de plus en plus transversaux - décarbonation, connectivité, expérience client, IA, résilience opérationnelle, compétitivité - cette logique est essentielle.

L’aviation ne peut plus avancer en silos. Compagnies, aéroports, industriels, distributeurs, pouvoirs publics, écoles, territoires, prestataires et acteurs du tourisme devront apprendre à créer davantage de valeur ensemble.

L’avenir appartiendra à ceux qui sauront dépasser l’optimisation isolée : ne plus gérer le passager comme un simple flux, l’aéroport comme un centre de coûts ou la route comme une simple ligne horaire.

Le véritable avantage compétitif appartiendra à ceux qui sauront penser l’aviation comme un écosystème de valeur, et non comme une addition de silos à optimiser.

Entrepreneur passionné et spécialiste du transport aérien, avec plus de trois décennies d'expérience, Eric Didier a coordonné le lancement de l’alliance Oneworld avant de créer et développer Qatar Airways en France et sur plusieurs marchés européens, où il a occupé des postes de direction clés, assurant la croissance et le succès de la compagnie.

Expert en gestion d'équipes et en stratégies commerciales, alliances et distribution, il a travaillé avec plusieurs grandes compagnies aériennes, contribuant à leur expansion à l'international.

Il dirige aujourd'hui le cabinet de conseil TED Advisory Services.