Le paradoxe aérien : faut-il encore faire escale ? [ABO]

Le monde de l'aviation est un écosystème complexe où les logiques économiques ne sont pas toujours intuitives.

Pour ceux d'entre nous qui, comme moi, ont passé une grande partie de leur carrière à vendre des vols avec escales, nous connaissons bien la difficulté de jongler entre l'élasticité des prix, le temps de voyage total, la capacité proposée et la concurrence.

Comment justifier un itinéraire plus long et potentiellement plus coûteux à opérer pour la compagnie, mais souvent moins cher pour le passager ?

Et, dans ce contexte, pourquoi les modèles de hubs continuent-ils de prospérer, tandis que les compagnies proposant des vols directs ne capitalisent pas davantage sur leur avantage apparent ?

La récente flambée des prix du carburant vient bousculer ces équilibres établis, forçant une réévaluation des stratégies.

Pour le passager, le choix est clair : un vol direct est synonyme de gain de temps, de confort et de réduction des risques liés aux correspondances.

Cependant, derrière cette préférence se cache une réalité opérationnelle nuancée. Un vol direct, bien que plus court en distance parcourue, implique des coûts fixes déjà importants.

À l'inverse, un itinéraire via un hub engendre des dépenses supplémentaires pour la compagnie : frais d'atterrissage et taxes aéroportuaires additionnels, manutention au sol accrue, consommation de carburant pour un trajet plus long, transfert des bagages et temps d'équipage prolongé.

Ces surcoûts opérationnels peuvent représenter, d’après IATA, une augmentation de 15% à 25% par passager par rapport à un vol direct équivalent.

Le paradoxe réside dans la stratégie de remplissage. Le modèle hub-and-spoke permet de massifier la demande en consolidant les passagers de multiples origines vers un point central, le hub, avant de les acheminer vers leur destination finale. L'objectif est de remplir des sièges qui, sur un vol direct moins fréquenté, resteraient vides.

Dans cette logique, le coût marginal d'un passager supplémentaire en correspondance est historiquement faible, se limitant aux services à bord et à une légère augmentation de la consommation de carburant due au poids.

Les compagnies aériennes opérant sur un modèle de hub tirent leur rentabilité de plusieurs facteurs clés.

Premièrement, les économies d'échelle sont substantielles. L'utilisation d'avions de plus grande capacité (tels que l'Airbus A350 ou le Boeing 777X) sur les tronçons principaux entre hubs permet de réduire significativement le coût au siège-kilomètre (CASK).

Deuxièmement, la connectivité offerte par un hub est inégalée. Un hub bien établi peut offrir des milliers de combinaisons de voyages, capturant ainsi une part de marché que les liaisons point-à-point ne peuvent pas desservir de manière rentable.

Enfin, le yield management est au cœur de la stratégie des hubs. Les compagnies peuvent segmenter leur clientèle : les voyageurs d'affaires, souvent prêts à payer un prix premium pour la commodité d'un vol direct, financent une partie des coûts.

Les passagers en correspondance, plus sensibles au prix et acceptant un temps de trajet plus long, sont utilisés pour optimiser le remplissage des avions, même à des tarifs réduits.

Cette flexibilité tarifaire permet de maximiser les revenus globaux en s'adaptant à différentes élasticités de la demande.

Le contexte actuel, marqué par un doublement du prix du kérosène, rebat les cartes de manière spectaculaire.

Le carburant, qui représentait auparavant environ 25% des coûts opérationnels d'une compagnie, pèse désormais pour 40% à 45% de ces coûts comme l’a récemment rappelé Pascal de Izaguirre, président de la FNAM et de Corsair. Cette augmentation massive a un impact direct sur la viabilité économique du modèle hub-and-spoke.

Le concept de "coût marginal" d'un passager en correspondance, autrefois négligeable, devient désormais un facteur critique.

Le détour kilométrique et le poids supplémentaire associés à chaque passager en transit se traduisent par une consommation de carburant accrue, rendant la stratégie de remplissage à tout prix beaucoup moins attractive.

Les résultats du récent IATA Airline Management Challenge 2026 sont éloquents : seules 2 équipes sur 24 ont réussi à dégager un profit, soulignant la fragilité des modèles basés sur le volume à bas prix face à l'inefficacité énergétique des détours par les hubs.

Face à cette nouvelle donne, on pourrait s'attendre à ce que les compagnies opérant en point-à-point soient avantagées.

Cependant, elles rencontrent leurs propres défis. Elles ne bénéficient pas du même flux de passagers "affaires" captifs des hubs et peinent à remplir des vols directs quotidiens entre des villes secondaires sans l'apport des correspondances.

De plus, elles ont souvent moins d'opportunités de mutualiser les ressources (maintenance, équipages) que les grandes structures centralisées.

Le modèle hub-and-spoke n'est pas obsolète, mais il est contraint de s'adapter. La hausse du carburant force les compagnies à repenser leur stratégie de yield management et à évaluer plus finement la rentabilité de chaque segment de passagers.

Les vols directs, bien que plus chers pour le passager, pourraient voir leur compétitivité s'améliorer si les compagnies parviennent à optimiser leur remplissage et à maîtriser leurs coûts fixes.

L'avenir de l'aviation résidera probablement dans une hybridation des modèles, où la flexibilité et l'efficacité énergétique deviendront les piliers de la réussite.

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Entrepreneur passionné et spécialiste du transport aérien, avec plus de trois décennies d'expérience, Eric Didier a coordonné le lancement de l’alliance Oneworld avant de créer et développer Qatar Airways en France et sur plusieurs marchés européens, où il a occupé des postes de direction clés, assurant la croissance et le succès de la compagnie.

Expert en gestion d'équipes et en stratégies commerciales, alliances et distribution, il a travaillé avec plusieurs grandes compagnies aériennes, contribuant à leur expansion à l'international.

Il dirige aujourd'hui le cabinet de conseil TED Advisory Services.