Gérer les conflits en entreprise : un défi quotidien… mais pas une fatalité !

D’après Élodie Boyer, fondatrice d’EB Formation Consulting, on peut distinguer cinq grands types de conflits :

Le conflit lié au travail
« C’est le désaccord sur la tâche elle-même : comment on s’organise, qui fait quoi, quelles sont les priorités. Ce type de conflit survient souvent à cause d’un manque de cadre ou de consignes claires. »

Le conflit relationnel
« Il est lié à la relation entre les personnes : des agacements, une communication floue, des susceptibilités, des personnalités qui s’opposent. On est ici dans le domaine de la relation humaine. »

Le conflit de rôle
« Il touche à la place et à la responsabilité de chacun : “Ce n’est pas à moi de faire ça”, “jusqu’où vais-je dans ma mission ?”. C’est souvent lié à une autonomie mal définie. »

Le conflit de valeurs
« C’est le plus émotionnel. Il naît d’un sentiment d’injustice, d’une incohérence entre les paroles et les actes, d’un manque de respect. Il touche directement la personne et peut être vécu comme le plus difficile psychologiquement. »

Le conflit lié au contexte
« Il découle de la surcharge de travail, de la pression, des contraintes fortes ou des délais trop courts. C’est un conflit nourri par l’environnement professionnel. »

« Quel que soit le type de conflit, 99 % des situations ont une cause commune : le manque de communication », constate la fondatrice d’EB Formation Consulting.

Élodie Boyer insiste : « Il ne s’agit pas de chercher un coupable, mais de comprendre que, très souvent, tout part d’un défaut de communication, d’un non-dit ou d’une incompréhension. »

Elle compare souvent la relation manager-collaborateur à celle d’un couple : « Quand on se dispute, c’est rarement à cause de la petite cuillère tombée, mais à cause d’une accumulation de tensions non exprimées. Dans le management, c’est pareil. »

« Un désaccord n’est pas un conflit. Il devient d’abord une tension, puis un conflit », explique-t-elle.

Le désaccord est sain et normal dans une équipe, mais « quand la tension monte, le manager doit observer, puis agir. »

Les signes d’alerte :

le conflit empêche le travail,

il affecte la qualité,

il revient sans cesse,

il devient émotionnellement fort.

« Le conflit, c’est comme une pomme pourrie dans une corbeille : si on ne s’en occupe pas, il finit par contaminer les autres », image Élodie Boyer.

Garder son calme
« Cela paraît évident, mais c’est difficile. Le manager doit reprendre sa posture professionnelle et se rappeler : “Je suis le manager.” », note Élodie Boyer.

Rester factuel
« On se base sur les faits, on évite la réaction à chaud, on ne prend pas parti, et on cherche avant tout la solution. »

Élodie Boyer identifie plusieurs erreurs à éviter :

La politique de l’autruche : « Ignorer le conflit ne le fera pas disparaître. »

Gérer le conflit en public : « Il faut isoler la discussion. »

Chercher un coupable : « Le manager n’est pas un détective, il doit chercher la cause. »

Réagir à chaud : « Toujours prendre du recul avant de décider. »

Faire des suppositions : « On reste sur les faits. »

Ne pas traiter la cause : « Si la cause n’est pas réglée, le conflit reviendra. »

« Les managers doivent accepter que le conflit fait partie de leur quotidien. » Ils peuvent ressentir de la peur ou de la panique, « et c’est normal. Ce qui compte, c’est de rester humain, de mieux gérer ses émotions et d’avancer sereinement », affirme la coach RH.

« Quand la tension est forte, il vaut mieux séparer les personnes et ne pas réagir immédiatement », recommande Élodie Boyer, avant de proposer une formule simple : « J’ai vu ce qui s’est passé, on en reparle demain à froid. »

Lors de l’entretien individuel, « on pose le cadre : on n’est pas là pour désigner un coupable, mais pour comprendre les faits. »

Le manager doit :

écouter activement,

éviter les jugements,

co-construire la solution.

« Le manager n’a pas toujours la solution ; la construire avec les collaborateurs favorise leur engagement et la durabilité de la résolution. »

Enfin, un suivi dans une ou deux semaines permet de vérifier que tout fonctionne.

« Quand le conflit est trop intense, le manager peut se faire assister, par les RH, par son supérieur hiérarchique, selon le contexte », précise Élodie Boyer.

Et elle rappelle : Un écrit récapitulatif (points actés, décisions, suivi) doit toujours être envoyé aux parties prenantes, avec les RH en copie.

« Un conflit bien géré est toujours constructif », affirme l’experte RH. Il met en lumière des failles : manque d’informations, rôles flous, organisation perfectible.

« Il devient alors un levier d’amélioration pour l’équipe et l’entreprise. » Élodie Boyer encourage à ne pas diaboliser le conflit : « Il fait partie de la vie managériale. »

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