Clubs de vacances : quel modèle pour les hôteliers de demain ? [ABO]

Le club de vacances est une invention française.

Mais depuis longtemps, ce sont nos hôtels, en Grèce, en Espagne, en Tunisie ou à Maurice, qui le font vivre au quotidien sous les marques Lookéa, Marmara, Framissima ou Bravo.

Le tour-opérateur apporte la marque, l'avion et l'animation ; nous apportons les murs, la table, les équipes et le service.

Une question mérite donc d'être posée franchement : nous, hôteliers, savons-nous ce que vaut réellement ce contrat, et à quelles conditions il nous permet de bien servir ce client ?

Les chiffres devraient rassurer nos directions commerciales.

Sur l'exercice 2024/2025, les tour-opérateurs membres du Seto ont réalisé 4,36 milliards d'euros de chiffre d'affaires pour près de 2,9 millions de clients [1].

Fin décembre 2025, les réservations de clubs pour l'été 2026 progressaient de 44,3%, et la Grèce passait en tête devant l'Espagne [1].

Malgré un printemps freiné par le conflit au Moyen-Orient, le bilan de septembre montre que les clubs individuels ont progressé de 1,5% alors que les circuits chutaient de 16,2%.

Pour nous, la leçon est claire : un hôtel positionné club dispose d'un socle de remplissage plus stable que la moyenne du marché.

Club Med fixe la référence haute : en 2025, un prix moyen journalier de 241 euros et 75,8% d'occupation, avec l'objectif de 100 villages en dix ans. Quel hôtelier ne rêverait pas de ces indicateurs ?

Ils prouvent surtout qu'un concept club bien exécuté peut soutenir des prix élevés.

Dans nos hôtels, trois profils cohabitent. La famille, tenue par le calendrier scolaire, juge notre hôtel sur le mini-club, le club ados, la taille des chambres et la sécurité des piscines.

Le couple senior, de plus en plus présent en juin et en septembre, nous évalue sur le calme, la table et la qualité de la literie.

Le couple actif ou le voyageur solo attend du sport et de la convivialité.

TUI France a d'ailleurs segmenté l'offre Lookéa en deux ambiances, festive et reposante [2].

Notre hôtel est-il conçu pour faire coexister ces publics sans conflit d'usage ? Et nos équipes parlent-elles français, du réceptionniste au maître d'hôtel ?

Comprendre les contraintes du tour-opérateur, c'est mieux négocier.

En France, un club s'engage sur six mois, contre environ quatre sur le marché italien [3] : c'est pour nous un levier d'allongement de saison, mais aussi un risque partagé.

Le tour-opérateur affronte la hausse de l'aérien, la vente directe (Club Med réalise 73% de ventes directes ou semi-directes), le recul des familles en agence, de 6% à l'été 2025, la chaleur qui déplace les seniors vers septembre et le risque géopolitique.

La concentration s'accélère : en 2025, Karavel Fram a repris Alpitour France et ses marques Bravo Club et Sea Club [3]. Moins d'interlocuteurs signifie, pour nous, un pouvoir de négociation qui se réduit. Comment le rééquilibrer ?

Pour le client, le prix connu d'avance et la protection contre l'inflation sur place sont les atouts majeurs du tout compris [4].

Pour nous, le club garantit un volume, allonge la saison et simplifie la commercialisation. Mais il impose des tarifs serrés, une dépendance contractuelle et une pression permanente sur le coût alimentaire.

La recherche confirme cette ambivalence : aux Canaries, les hôtels en tout compris affichent une efficacité inférieure [5], alors qu'aux Baléares le modèle crée de la valeur lorsqu'il génère des économies d'échelle [6].

Autrement dit, le tout compris n'est rentable que pour l'hôtelier qui le pilote réellement.

Le tour-opérateur promet un niveau de prestation au client, mais c'est nous qui le délivrons, avec le prix qu'il nous propose.

Si ce prix ne couvre pas notre coût réel, la qualité baisse, les avis se dégradent, le club se vide et le contrat n'est pas renouvelé. Tout le monde y perd, à commencer par l'hôtel.

Avant chaque négociation, nous devrions donc connaître un seul chiffre : notre coût complet par nuitée en tout compris.

Il additionne les coûts variables (nourriture, boissons, consommables, blanchisserie, énergie liée à l'occupation) et une quote-part des coûts fixes (personnel, entretien, amortissement des rénovations).

Prenons un exemple indicatif : un 4* méditerranéen qui supporte 22 euros de restauration et boissons, 8 euros d'autres coûts variables et 20 euros de coûts fixes par personne et par nuit a un plancher de 50 euros avant toute marge.

Accepter 45 euros, c'est s'obliger à rogner sur ce que le client remarque en premier : la table, le personnel et l'entretien. Combien d'entre nous signent encore sans avoir fait ce calcul ?

Un contrat équilibré se négocie sur plusieurs leviers : une garantie partielle de remplissage plutôt qu'un simple allotement, des dates de rétrocession raisonnables, des acomptes en début de saison, une clause d'indexation sur l'inflation alimentaire et énergétique, un partage clair du coût de l'équipe d'animation et un cahier des charges commun.

Le tour-opérateur sécurise son volume, nous sécurisons notre qualité, et le client juge le résultat.

Outre-Atlantique, les grandes chaînes hôtelières ont fait du tout compris un segment stratégique.

Hyatt revendique plus de 150 resorts tout compris et 58 000 chambres, Marriott en exploite 38 avec 20 projets en développement [7], et Hyatt a renforcé sa position en 2025 avec l'acquisition de Playa Hotels & Resorts.

De plus, six voyageurs américains et canadiens sur dix se disent plus enclins qu'il y a cinq ans à choisir un tout compris, et 84% de ceux qui l'ont essayé y retournent [7].

Les voyagistes canadiens, de Transat à Sunwing, en ont fait le cœur de leur offre vers le Mexique et les Caraïbes, et Club Med a ouvert un village au Québec, à Charlevoix.

Ce qui doit interpeller l'hôtelier européen, c'est leur méthode : des restaurants à la carte plutôt qu'un buffet unique, des programmes de fidélité qui retiennent le client et des espaces adults only.

Surtout, ces chaînes arrivent chez nous : Hilton exploite déjà des resorts tout compris en Crète et à Rhodes, et Hyatt vise la Grèce et le Portugal [8].

Nos hôtels indépendants sous contrat club sont-ils prêts à affronter des concurrents mieux capitalisés et mieux distribués ?

- Perdent de la valeur : le buffet de masse sans identité, l'animation intrusive et uniforme, le 3* jamais rénové, le tout compris limité aux boissons de base.

- Gagnent en notoriété : le premium accessible, les espaces adults only, les éco-clubs et les écolodges annoncés par TUI France pour 2027 [5], la montagne (+10% chez Club Med en 2025), les formats insolites comme la croisière club sur le Nil [5] et les expériences ancrées dans la culture locale.

Chaque hôtelier devrait se demander dans quelle colonne se situe aujourd'hui son produit.

Le club de demain ne sera pas inventé par les seules brochures. Il exigera de nos établissements six adaptations :

- des espaces de bien-être (yoga, sommeil, alimentation saine)

- une gastronomie locale servie à la carte

- une durabilité vérifiable (Club Med affiche 97% de resorts certifiés Green Globe [10])

- une personnalisation par le numérique

- un accueil multigénérationnel

- et une adaptation au climat, avec plus d'ombre, des horaires décalés et des saisons prolongées.

Ces investissements relèvent du propriétaire et de l'exploitant, pas du tour-opérateur. Les avons-nous inscrits dans nos plans de rénovation ?

Premièrement, calculer notre coût complet par nuitée avant toute négociation.

Deuxièmement, investir dans les infrastructures familiales et les espaces calmes.

Troisièmement, former nos équipes à l'accueil francophone.

Quatrièmement, proposer au tour-opérateur de la souplesse sur les ailes de saison, là où la demande senior grandit.

Cinquièmement, mesurer la satisfaction en continu : chez TUI, l'animation des clubs obtient 8,9 sur 10 [4], et c'est ce niveau d'exigence qui décide du renouvellement de nos contrats.

Le club francophone n'est pas un produit du passé, mais un marché exigeant, prévisible et fidèle. Il récompensera les hôteliers qui connaissent leurs coûts, investissent dans leur produit et négocient en partenaires, au service d'un client qui, lui, ne transige pas sur la qualité.

[1] L'Echo touristique (22 janvier 2026). Voyagistes : les destinations tendances de l'été 2026 (données Seto).

[2] Le Quotidien du Tourisme (2025). Été 2025 : les nouveautés dans les clubs TUI ; TUI France, page Club Lookéa,
tui.fr.

[3] L'Echo touristique (février 2025). Karavel/Fram rachète Alpitour France, pour lui donner une chance de grandir.

[4] Tavares, J.M. et Kozak, M. (2015). Tourists' preferences for the all-inclusive system and its impacts on the local
economy. European Journal of Tourism, Hospitality and Recreation, 6(2), 7-23.

[5] Arbelo-Pérez, M., Arbelo, A. et Pérez-Gómez, P. (2019). Impact of all-inclusive packages on hotel efficiency. Current
Issues in Tourism, 22(8). doi:10.1080/13683500.2017.1323850

[6] All-inclusive and value creation in hospitality: Evidence from a mature destination, 2001-2017 (2019). Tourism
Management, 74, 234-246.

[7] Levine, I. (31 juillet 2026). Why Hyatt and other global giants are betting big on all-inclusives. Forbes.

[8] Hotel Dive. Hyatt brand leader talks all-inclusive strategy, global travel trends. hoteldive.com

[9] Le Quotidien du Tourisme (2025). TUI France : 24 clubs ouverts cet hiver et de nouveaux concepts pour 2026-2027.

[10] La Tribune de l'Hôtellerie (2026). Résultats annuels Club Med 2025, volet RSE.

Kostas Falangas est hôtelier (5*) en Crète, membre du conseil d'administration de la Chambre de Commerce de Réthymnon et fondateur de FalConSulting, cabinet de conseil en management hôtelier et touristique.

Diplômé de Glion (CH) en gestion hôtelière et touristique, il s’est spécialisé en gestion financière stratégique auprès de la Metropolitan School of Business & Management (UK).

Il compte 30 ans d’expérience en direction d’hôtels, finance, développement de projets et systèmes qualité.

Ancien enseignant en MBA à l’IEFT, il connaît bien le marché français et publie régulièrement dans la presse touristique grecque et internationale. Il est également peintre.