Comment préparer la transmission de son entreprise [ABO]

Une enquête flash menée par l'OPCO Mobilités révèle que 48% des 150 entreprises interrogées se disent concernées par une problématique de transmission dans un délai de 3 à 10 ans.

Un chiffre d’autant plus significatif que ces entreprises sont majoritairement des TPE, souvent dirigées par des entrepreneurs de plus de 60 ans.

Pourtant, 60 % d’entre elles déclarent ne pas savoir à qui s’adresser, n’avoir aucun contact avec des professionnels du secteur, et se sentent perdues quant à la valorisation de leur activité.

Ce constat met en évidence un important besoin d’information, d’accompagnement et d’outils adaptés à la transmission d’entreprise, en particulier pour les petites structures.

Chaque année, des milliers d’entreprises françaises changent de mains. En 2024, on en a recensé 55 000. Et dans les dix prochaines années, ce sont 500 000 entreprises qui seront confrontées à une transmission. Le vieillissement des dirigeants, notamment issus de la génération des baby-boomers, rend cette échéance inévitable : un dirigeant sur cinq a plus de 60 ans, et un sur dix a plus de 65 ans.

C'est un sujet majeur et pourtant beaucoup de chefs d’entreprise abordent cette étape tardivement, et surtout sans préparation. Le secteur du tourisme n'échappe pas à la règle et le sujet était au programme du Congrès des Entreprises du Voyage qui s'est tenu jusqu'au 18 mai à Taghazout au Maroc.

Parler de transmission, c’est d’abord parler de valorisation.

"On ne peut pas transmettre une entreprise sans parler de valeur. La valeur n'étant pas le prix", détaille Daniel Borja, Expert-comptable, commissaire aux comptes et fondateur du cabinet Aragor.

L’évaluation repose notamment sur l’EBE (Excédent Brut d’Exploitation) ou l’EBITDA qui doit être positif. Cette mesure de l'EBE doit être juste et retraitée pour refléter une situation réelle et durable, explique l'expert-comptable.

Les analystes financiers doivent évaluer si les performances actuelles sont reproductibles sur les prochaines années. Les banques, elles, s’intéressent essentiellement à la capacité de l’entreprise à se projeter dans le futur et à rembourser les prêts que contractera le repreneur.

"Une agence de voyage propriétaire de ses outils technologiques aura une valorisation nettement supérieure à celle qui dépend de prestataires tiers. De même, une entreprise dotée de services commerciaux, marketing ou RH bien définis aura plus de valeur qu’une structure reposant exclusivement sur son dirigeant" précise Daniel Borja.

Une fois estimé, cet EBE est multiplié par un coefficient appelé « multiple ». "Ce multiple dépend de nombreux facteurs, et pas seulement de la rentabilité historique de l’entreprise. Il reflète aussi son potentiel futur, sa position sur le marché, sa capacité à s’adapter aux mutations, son capital humain qui est un élément essentiel, la maîtrise ou non de la technologie,, son savoir-faire, et la relation-client" précise Daniel Borja.

Les entreprises les plus solides, les plus préparées et les mieux positionnées peuvent espérer atteindre des multiples allant jusqu’à 11, mais dans le tourisme, les multiples se situent sur une fourchette plus basse entre 4 et 8 : "cela dépend aussi de la typologie d'entreprise : agence de voyage distributrice, tour opérateur, ou encore agence en ligne."

La valorisation inclut également la trésorerie, avec une nuance cependant dans le tourisme : une partie de la trésorerie appartient aux clients. "C'est un vrai sujet" estime Daniel Borja qui schématise : "Pour évaluer la trésorerie hors exploitation, il faut prendre le compte en banque de l'agence quand il est au plus bas et lui soustraire les acomptes clients. Si cette trésorerie est positive, nous allons l'ajouter à la valeur".

Une nuance subsiste cependant pour les sociétés cotées telles que Voyageurs du Monde, où l'on considère qu'une partie de la trésorerie client peut être également intégrée à la valorisation.

Autre facteur important : la détention des murs du local. Lorsque les dirigeants sont propriétaires, les murs doivent être distingués du reste, l'acquéreur pouvant acheter l'entreprise sans acheter les murs.

En termes de reprises, plusieurs scénarios sont possibles. Outre la reprise par un tiers extérieur à l'entreprise, les salariés peuvent aussi se porter acquéreurs, sans toutefois avoir un droit de préhension sur l'opération.

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Dans ce cas plusieurs mécanismes existent : le rachat direct des parts sociales ou actions par plusieurs salariés, qui deviennent alors co-actionnaires ou co-associés, la reprise via une holding (LBO) ou la transformation de l'entreprise en SCOP (société coopérative et participative ou société coopérative de production).

Autre levier : la transmission intrafamiliale. "On observe de nombreux exemples, dans le secteur du tourisme, d’entreprises de voyage reprises par les enfants." ajoute Daniel Borja. Là aussi plusieurs options : la première consiste à céder l’entreprise et les parents conservent le produit de la vente, la seconde option repose sur la donation.

Transmettre à ses enfants ne relève pas que de la technique. L’aspect psychologique est fondamental. "Il faut un changement de posture du parent qui devient retraité et de l’enfant qui devient dirigeant", insiste l’expert-comptable.

Pour en savoir davantage lire : Transmettre son entreprise à ses enfants : erreurs à éviter et conseils pratiques

Sur le plan fiscal, des mesures incitatives existent selon les différents scénarios choisis, et la situation du cédant (retraite, holding...).

Retrouvez tous les articles du congrès des Entreprises du Voyage à Taghazout au Maroc.

Reste qu'une transmission d'entreprise ne s'improvise pas. Elle doit être préparée. La valorisation d'entreprise réalisée tous les ans peut faire gagner un temps précieux et permet de mesurer l’évolution de la valeur de l’entreprise, d’identifier rapidement les points forts et les axes d’amélioration et d'être prêt le jour d'une cession ou transmission intrafamiliale.

"Il est important que le vendeur connaisse ce qu'il a à vendre. Il est vivement conseillé aux cédants de procéder à un audit "inversé" afin de connaître précisément les forces et faiblesses de son entreprise, et ainsi la préparer au mieux à la vente." poursuit l'expert-comptable.

La durée d’une reprise dépend largement de la taille et de la complexité de l’entreprise. Une petite structure touristique peut se reprendre en quelques mois, tandis qu’une opération plus ambitieuse peut durer plus d’un an.

Enfin, l’un des besoins exprimés par les participants du congrès est la mise en relation entre cédants et repreneurs. Le marché de la transmission reste largement caché. Tiphaine Heem-Fihey, présidente de Kit Voyages qui a pris la parole lors de cette présentation, a suggéré "la création d'une plateforme des entreprises à vendre et à acheter". Adriana Minchella, Présidente du CEDIV, a pris la balle au bond et ajoute "L'APST et les EDV pourraient créer une interface un peu discrète pour mettre les gens en relation".

Laurent Abitbol, Président de Marietton ne partage pas cet avis : "vendre sa boîte n'a aucun rapport avec l'APST et les EDV. Et il ne faut pas avoir honte de vendre. ".

Le sujet de la transmission ne devrait plus être tabou. Comme le rappelle Jean-Luc Dufrenne, dirigeant de Génération Voyages l’essentiel n’est pas forcément de faire de l’intermédiation, "mais de donner aux adhérents les bons outils pour anticiper cette étape clé."

Le débat reste ouvert !

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