Le parcours collaborateur comme colonne vertébrale de l’hospitalité : l'exemple de Lily of the Valley [ABO]

On parle beaucoup d’expérience client dans le tourisme. On en parle parfois trop, au risque d’oublier une évidence pourtant largement documentée sur le terrain : aucune expérience client ne peut durablement dépasser l’expérience vécue par celles et ceux qui la produisent.

Dans un secteur sous tension permanente - saisonnalité, pénurie de talents, intensité relationnelle, exigences accrues des clientèles internationales - le parcours collaborateur, déjà abordé dans cette chronique, est devenu un sujet éminemment stratégique.

Non plus un objet RH périphérique, mais un socle de performance, d’attractivité et de crédibilité.

À ce titre, l’expérience menée depuis 2019 par Lily of the Valley constitue un cas d’école particulièrement éclairant.

Implanté sur le site naturel protégé du Cap Lardier, Lily of the Valley a été pensé dès l’origine comme un hôtel manifeste : luxe discret, immersion dans la nature, bien-être global, attention portée au corps, au temps et aux usages.

Mais ce qui frappe, au-delà du discours architectural et expérientiel, c’est la cohérence recherchée entre la promesse faite aux clients et celle adressée aux équipes.

Je me suis entretenu récemment avec Stéphane Personeni, directeur général de l’établissement. Sa vision est limpide : le parcours collaborateur ne se limite plus à une fiche de poste ou à une saison de travail. Il correspond à l’expérience complète vécue par un collaborateur, depuis le premier contact avec la marque jusqu’au souvenir qu’il en conserve une fois parti.

Dans l’hôtellerie, cette approche est décisive. On n’y "fait" pas simplement un métier : on vit sur site, on partage des rythmes intenses, des relations humaines fortes, des moments de tension comme de satisfaction. Le travail devient un moment de vie.

Et c’est précisément pour cela que le parcours collaborateur doit être pensé avec le même soin que le parcours client.

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La métaphore du voyage, si familière au tourisme, s’applique parfaitement au parcours collaborateur.

Avant l’arrivée, la promesse employeur doit être claire, lisible et sincère. Un discours trop enjolivé attire peut-être à court terme, mais fragilise durablement la relation.

À l’arrivée, tout se joue très vite : qualité de l’accueil, sentiment d’être attendu, compréhension du projet, intégration humaine autant qu’opérationnelle.

Pendant l’expérience, ce sont les conditions de travail réelles, la posture managériale, la reconnaissance, la capacité à gérer les imprévus et la fatigue qui structurent l’engagement.

Après la saison ou le départ, enfin, la manière dont l’expérience est valorisée conditionne l’envie de revenir… ou de recommander l’établissement.

Un collaborateur ne se contente pas d’exécuter un rôle : il vit une expérience, qui façonne son implication, son discours et sa relation au client.

Un principe ressort avec force des projets les plus cohérents : on ne peut pas exiger des équipes ce que l’on ne leur offre pas. La symétrie des attentions, souvent invoquée côté client, devient un véritable outil de pilotage managérial lorsqu’elle est appliquée à l’interne.

Traiter les collaborateurs avec la même exigence que les clients, aligner discours et pratiques, considérer l’interne comme un espace d’expérience à part entière : cette logique sert de boussole dans les moments sensibles - surcharge d’activité, client difficile, conflit interne, fatigue saisonnière.

C’est souvent là que se joue la crédibilité réelle de la marque employeur.

Dans le tourisme, le manager de proximité est un pivot absolu. Il est le premier ambassadeur - ou le premier démenti - de la promesse employeur.

C’est lui qui transforme une contrainte en expérience acceptable, qui sécurise ou fragilise une équipe, qui crée ou détruit la confiance au quotidien.

Former, accompagner et soutenir ces managers n’est pas un coût : c’est un investissement stratégique. La qualité managériale conditionne la cohésion, la gestion des tensions et, in fine, la qualité de service perçue par les clients.

Les chartes, labels et discours institutionnels comptent moins que les situations vécues. La manière dont un conflit est traité, l’écoute accordée dans un moment de fatigue, la reconnaissance d’un effort ou la posture face à un client indélicat marquent durablement les équipes.

Le parcours collaborateur se construit interaction après interaction, dans un quotidien souvent invisible mais déterminant.

L’annonce de la prochaine ouverture de Lily of the Valley Courchevel constitue, à cet égard, un signal fort. Changer de territoire, passer d’un site naturel méditerranéen à une station alpine internationale, c’est changer de contraintes, de saisonnalités, de clientèles… et de réalités RH.

Si la promesse Lily of the Valley est maintenue - bien-être, exigence de service, attention portée aux détails et aux équipes - alors le parcours collaborateur deviendra un facteur clé de réussite de cette montée en puissance. Car plus l’ambition est élevée, plus l’alignement entre discours, management et conditions de travail devient non négociable.

À travers Lily of the Valley, aujourd’hui à La Croix-Valmer et demain à Courchevel, se dessine une évolution profonde de l’hôtellerie premium française : passage d’un luxe statutaire à un luxe d’usage, alignement stratégique entre marque client et marque employeur, intégration pleine et entière des enjeux humains dans la performance globale.

Le parcours collaborateur n’est plus un sujet RH parmi d’autres. Il est devenu l’une des conditions clés de la crédibilité et de la durabilité de l’hospitalité contemporaine. C’est ce que sur quoi mise à une autre échelle, le Club Med.

Une illustration depuis longtemps d’une logique expérientielle appliquée à la marque employeur. Sa promesse repose sur l’expérience vécue autant que sur le poste occupé : communauté multiculturelle, codes identitaires forts, parcours de formation structurés, mobilité interne, engagement RSE.

Le cas Club Med rappelle une leçon essentielle : le parcours collaborateur est un récit vécu, pas un slogan. Et ce récit doit rester cohérent, même - et surtout - lorsque le travail est intense.

L’ouverture annoncée en 2026 de Lily of the Valley Courchevel ne constitue pas seulement un changement de décor. Elle marque un changement structurel des équilibres RH, qui mettra à l’épreuve - et en visibilité - le modèle de parcours collaborateur développé à La Croix-Valmer.

1. Une saisonnalité plus courte, mais plus intense

À Courchevel, la saison hivernale concentre en quelques mois un niveau d’exigence élevé, tant en charge de travail qu’en attentes clients. Cela implique :

• une montée en compétences accélérée dès l’arrivée,
• des équipes immédiatement opérationnelles,
• une gestion fine de la fatigue et de la récupération,
• le parcours collaborateur devra intégrer cette intensité dès la promesse employeur, sans l’édulcorer.

2. Des clientèles ultra-exigeantes et très exposées

La station accueille une clientèle internationale à fort pouvoir d’achat, habituée aux standards les plus élevés. Pour les équipes :

• la pression relationnelle est plus forte,
• la gestion des situations sensibles (clients exigeants, médiatisation, réseaux sociaux) devient quotidienne,
• la posture professionnelle prime autant que la technicité,
• la formation aux soft skills et au management des émotions sera un enjeu central.

3. Le logement des saisonniers, facteur critique de crédibilité

En station alpine, la question du logement n’est pas périphérique : elle conditionne l’attractivité et la fidélisation. Qualité, proximité, coût, colocation choisie ou subie… autant d’éléments qui influencent directement l’expérience collaborateur. À Courchevel, la cohérence entre discours bien-être et conditions de vie réelles sera scrutée de près.

4. Un management de proximité sous forte tension

L’intensité opérationnelle et la promiscuité renforcent le rôle des managers de terrain :

• arbitrer en temps réel,
• maintenir la cohésion sous pression,
• détecter les signaux faibles de fatigue ou de décrochage.

Former et soutenir ces managers sera déterminant pour éviter l’usure rapide des équipes.

5. Une opportunité de parcours bi-saisonnier

À l’inverse, Courchevel ouvre une perspective stratégique forte : celle de parcours collaborateurs multi-sites et multi-saisons (été Méditerranée / hiver Alpes).

Bien pensé, ce modèle peut :

• sécuriser les équipes clés,
• lisser la saisonnalité,
• renforcer le sentiment d’appartenance au groupe,
• transformer les saisonniers en talents récurrents.

En résumé

Courchevel agit comme un révélateur : si la promesse employeur Lily of the Valley tient dans un environnement aussi exigeant, elle gagnera en crédibilité et en attractivité. Le parcours collaborateur ne sera plus seulement un facteur de confort interne, mais un avantage compétitif décisif.

Brice Duthion est président - fondateur de l'agence "Les nouveaux voyages extraordinaires" (LNVE) spécialisée en conseil, conférences et communication.

Il intervient auprès de nombreux acteurs publics et privés dans ses domaines d'expertise : le tourisme et l'hospitalité, la culture et les patrimoines, les territoires et les politiques publiques.

brice.duthion@gmail.com