Première embauche : Comment recruter quand on n’est pas recruteur ? [ABO]

À quel moment une petite entreprise peut se dire qu’elle peut recruter ? C'est une question que beaucoup d'entrepreneurs se posent !

Le déclic ne vient pas toujours d’une croissance fulgurante, mais plutôt d’un seuil de saturation opérationnelle. C’est ce qu’a vécu Catherine Garnier, fondatrice de l’agence Interkal’air, après la reprise post-Covid : « Arrivé en 2023, j’arrivais plus à faire face au nombre de demandes et j’avais des délais qui étaient beaucoup trop longs pour les clients. »

Dans une agence spécialisée dans le sur-mesure, la charge de travail devient rapidement exponentielle, entre devis personnalisés, suivi client, coordination des prestataires et ajustements en continu. « Ce n’est pas compliqué, c’est chronophage », résume-t-elle.

La décision de recruter a surtout été guidée par un enjeu de qualité de service. « Je me suis dit que j’allais faire une bêtise parce que j’étais débordée et je ne voulais surtout pas prendre ce risque. Ma priorité, ça a été le service aux clients. »

À l’inverse, certains dirigeants préfèrent temporiser. Marion Benattar, fondatrice de Mademoiselle Voyage, gère encore son agence seule : « Trouver la bonne personne n’est pas si simple. Ce qui me freine aujourd’hui, c’est le temps que cela demande, entre la définition du besoin, le recrutement, la sélection du bon profil, puis la formation et l’intégration. C’est une vraie étape stratégique qui mérite réflexion. »

Autre frein important, le risque financier. « Quand on s’engage à sortir un deuxième salaire, ça fait peur », reconnaît Catherine Garnier, qui a sécurisé son premier recrutement via un CDD de six mois avant de proposer un CDI.

À noter que la dirigeante a été pendant 15 ans à la tête d’une entreprise d’une trentaine de salariés, ce qui lui confère une expérience opérationnelle solide en matière de management et de recrutement.

Premier réflexe fréquent chez les dirigeants solos, externaliser une partie du processus afin de prendre du recul.

« Je ne voulais pas m’en occuper, pour ne pas y mettre de l’affect et ne pas avoir d’a priori », explique Catherine Garnier, qui a confié la mission à un cabinet de recrutement.

Pour elle, l’enjeu était avant tout de sécuriser la décision. « Un recrutement raté représente un coût supplémentaire, donc c’était un investissement qui valait la peine. »

Dans les faits, le cabinet s’est chargé de la diffusion de l’annonce, du tri des candidatures et des premiers entretiens, avant de remettre une synthèse. La dirigeante n’a rencontré qu’une seule candidate, présélectionnée en amont.

Du côté RH, Damien Ponsot, DRH de VVF, insiste sur l’importance de la stratégie de diffusion : « Tous les jobboards ne sont pas consultés par les mêmes profils. Il est donc essentiel d’identifier les plateformes réellement utilisées par les candidats ciblés. »

Autre levier souvent sous-estimé, la transparence et l’expérience candidat. « Dès l’annonce, il faut créer du lien et considérer le candidat comme un client potentiel, avec réactivité, disponibilité et transparence », souligne-t-il.

Dans un secteur aussi humain que le tourisme, chaque interaction participe à la marque employeur et à l’attractivité de l’agence.

Les maladresses sont nombreuses lors d’un premier recrutement, principalement par manque de méthode. Pour Damien Ponsot, la première erreur apparaît dès l’annonce : « Peu d’informations, pas de contexte, une rédaction pas travaillée… Or la première chose que les candidats voient, c’est l’annonce. »

Il rappelle d’ailleurs qu’il existe des formations très concrètes pour acquérir les bons réflexes et sécuriser ses recrutements.

Valérie Dufour, responsable de la rubrique emploi de TourMaG.com, confirme cette analyse. « L’une des premières erreurs, c’est de publier des offres floues où ni l’entreprise, ni les missions, ni la rémunération ne sont vraiment claires, ce qui fait fuir les meilleurs candidats » , explique-t-elle avant de poursuivre : Les erreurs les plus courantes tiennent en trois mots : recruter trop vite, recruter au feeling et ne pas savoir précisément ce que l’on attend du poste. »

Le manque d’accompagnement après l’embauche constitue également un facteur d’échec majeur. « Un recrutement sur cinq échoue pendant la période d’essai, souvent à cause d’un manque d’accompagnement les premiers jours », poursuit Valérie Dufour.

Sans plan d’intégration structuré, le nouveau collaborateur peut rapidement se sentir livré à lui-même, avec à la clé démotivation, perte de repères et turnover précoce.

L’intégration ne doit pas être négligée. Catherine Garnier a volontairement consacré trois semaines complètes à l’onboarding. « Pendant trois semaines, on a tout fait ensemble de A à Z. Consacrer du temps à la personne est primordial » , confirme-t-elle. « Chaque entreprise à son ADN, sa philosophie, il faut les transmettre. Le client doit avoir le même discours, peu importe l’interlocuteur. »

Avant toute publication, un travail d’introspection s’impose. « Il y a un focus important à faire sur les missions, le savoir, le savoir-faire et le savoir-être attendus », explique Damien Ponsot.

Valérie Dufour recommande une méthode simple et très opérationnelle. « Avant de recruter, un dirigeant solo doit d’abord lister concrètement les tâches qu’il souhaite déléguer au quotidien. »

Dans une agence de voyages, cela recouvre souvent la relation client et le suivi des demandes, la création de devis et les réservations, la prospection, la gestion des partenaires, mais aussi le marketing, les réseaux sociaux ou l’administratif.

Il est également recommandé de hiérarchiser les compétences plutôt que de chercher un profil “mouton à cinq pattes”. Certaines seront indispensables, comme la gestion des devis ou la relation client, tandis que d’autres pourront être développées avec de la formation interne.

Le dirigeant doit ensuite définir le niveau attendu et identifier ce qui peut être appris en interne (outils, process) et ce qui reste non négociable, comme l’autonomie, la fiabilité ou le sens du service.

Damien Ponsot rappelle enfin l’importance de la cohérence globale entre le poste, le budget et le parcours de formation envisagé, en s’appuyant notamment sur les données salariales de France Travail ou de l’APEC.

Pour limiter le biais du “feeling”, Damien Ponsot recommande de structurer l’entretien avec des critères communs à tous les candidats et une grille d’évaluation claire : « Mêmes questions, mêmes attendus, mêmes conditions pour tous les candidats, afin de prendre une décision juste et réfléchie. »

Les questions doivent être concrètes et ancrées dans des situations professionnelles réelles, par exemple :
• « Racontez-moi une situation où vous avez géré un client difficile. »
• « Comment priorisez-vous plusieurs demandes urgentes ? »
• « Donnez-moi un exemple d’apprentissage rapide dans votre parcours. »

« Poser des questions vagues empêche d’évaluer la gestion du stress, des conflits ou la capacité d’adaptation », alerte Valérie Dufour. Elle recommande aussi des mises en situation, comme la rédaction d’un devis fictif ou la réponse à un mail client. « Les questions comportementales et les mises en situation permettent d’évaluer simultanément le savoir-faire et le savoir-être, bien mieux qu’un entretien uniquement théorique », affirme-t-elle.

Dans la pratique, certains dirigeants privilégient néanmoins un échange plus informel en complément. « Le vrai entretien avait déjà été fait par le recruteur, ensuite c’était surtout de la discussion », explique Catherine Garnier, qui souhaitait valider l’adéquation humaine autant que professionnelle.

La réponse dépend du poste, mais aussi de la taille de la structure. « Des postes très techniques nécessitent des compétences non négociables. Pour d’autres fonctions, privilégier le savoir-être peut être très pertinent », analyse Damien Ponsot.

« Quand on est seul et qu’on recrute une première personne, l’incidence est beaucoup plus forte que dans une équipe de six ou sept personnes. Il faut vraiment s’entendre sur le plan professionnel mais aussi personnel », souligne Catherine Garnier.

Elle a ainsi recherché un profil complémentaire, autonome et capable de travailler en télétravail, un critère essentiel pour une structure sans bureau physique.

En filigrane, un conseil fait consensus chez tous les intervenants : prendre son temps. Dans un secteur où la relation humaine est centrale, recruter ne doit jamais être une simple réponse à l’urgence, mais une décision stratégique qui engage la qualité de service, la cohésion interne et la pérennité de l’agence.

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