Employeur, comment booster sa culture d’entreprise ? [ABO]

Derrière le terme souvent galvaudé de « culture d’entreprise » se cache une réalité très concrète.

Pour Julien Beaufreton, DRH du tour-opérateur Asia, « la culture d’entreprise, ce n’est pas une liste de slogans ». Il la résume de manière volontairement provocatrice comme « ce qu’il reste quand on a enlevé les process, les outils, les organigrammes ». Et s’il ne reste rien, « cela signifie qu’il n’y a pas de culture d’entreprise ».

Il rappelle également que les cultures d’entreprise sont « souvent très liées à la personnalité des cadres clés et des dirigeants », ce qui renforce le rôle du leadership dans sa construction.

Cette approche rejoint celle de Marie-Hélène Angot, DRH de BCD Travel, pour qui « la culture d’entreprise, c’est ce qui soude l’entreprise. C’est l’identité de l’entreprise, son ADN ». Elle se traduit concrètement par « comment on communique, comment on accueille, comment on s’écoute, comment on décide, comment on gère les difficultés, comment on célèbre les réussites ». En somme, « la manière dont nous travaillons tous ensemble jour après jour ».

Chez Voyages Confidentiels, la culture repose sur trois piliers clairement assumés : « l’exigence, l’intelligence émotionnelle et le collectif ». Sa fondatrice, Myriam Guyon, rappelle que dans l’univers du luxe, « ce qui nous distingue réellement n’est pas uniquement le niveau de prestation, c’est la qualité humaine derrière chaque expérience ». Face à une clientèle ultra exigeante, cela suppose « rigueur, précision et sens du détail absolu », mais aussi « gestion des émotions, respect mutuel et responsabilité individuelle ».

La culture y est profondément collaborative : « Le talent individuel compte, mais la réussite est toujours collective. Personne ne réussit seul chez nous. »

Pour Marie-Hélène Angot, une culture solide « donne du sens, crée de la cohérence, renforce le sentiment d’appartenance, et ainsi la fidélisation ».

Sur le plan RH, elle agit aussi comme un véritable levier de recrutement. Myriam Guyon le constate au quotidien : « Une culture forte agit comme un filtre naturel. Elle attire des profils alignés avec nos valeurs et dissuade ceux qui ne le sont pas. » L’entreprise ne recherche pas uniquement des compétences techniques, mais « des personnalités capables d’évoluer dans un environnement exigeant, structuré et émotionnellement mature ».

En interne, ses effets sont très opérationnels. « Les équipes savent ce qui est attendu, comment communiquer et comment gérer les tensions. Les non-dits sont limités, les responsabilités sont claires », explique-t-elle. La culture devient alors un outil d’organisation autant qu’un socle relationnel.

Elle joue également un rôle clé dans la fidélisation. Lorsque les collaborateurs se sentent « respectés, accompagnés et soutenus, notamment grâce à un coaching disponible pour la gestion du stress et des émotions, ils s’engagent davantage et sur la durée ». Dans cette logique, la performance n’est pas une finalité isolée mais « une conséquence ».

Julien Beaufreton rappelle aussi que la culture d’entreprise est indissociable de la marque employeur : elle participe à « attirer de nouveaux talents et garder les collaborateurs, parce qu’ils s’y sentent bien ».

Premier enseignement partagé par les acteurs du secteur : une culture ne se décrète pas, elle s’incarne.

Frédérik Cousin, président du cabinet Refea, rappelle que « c’est le dirigeant qui oriente et impulse la culture d’entreprise ». Selon lui, la meilleure manière de la booster reste « la prise en main par le dirigeant lui-même et sa capacité à formuler et à déployer les valeurs » qui structurent la vision de l’entreprise.

Marie-Hélène Angot va dans le même sens en posant un préalable clair : « ne pas mentir ». Si le discours ne correspond pas à la réalité, « l’effet est immédiat… et souvent inverse à celui recherché ». Elle souligne également que « les managers ont clairement un rôle moteur » et doivent incarner concrètement la culture de l’entreprise.

Dans le tourisme, la culture est aussi étroitement liée au produit et à l’ADN de marque. Julien Beaufreton l’explique : pour la renforcer, il faut d’abord « réfléchir à son produit, à son ADN vis-à-vis des clients » et à ce que l’entreprise met réellement en avant. Chez Asia, la culture du « sur-mesure, du beau voyage et du service » infuse directement dans la manière de travailler en interne.

Il donne un exemple très révélateur : la mise en place d’un télétravail généralisé sans contrôle excessif. « Nous n’imposons pas les jours de télétravail et nous ne surveillons pas les collaborateurs. C’est une question de confiance. » Pour lui, la culture d’entreprise, c’est aussi « ce qu’on choisit de ne pas faire ». Résultat : des collaborateurs responsabilisés et un climat de travail plus serein, en cohérence avec l’image de sérénité associée aux destinations vendues.

Chez Voyages Confidentiels, la culture se structure dès l’intégration. « Chaque nouveau collaborateur est accueilli personnellement » par la direction, reçoit un livret détaillant les valeurs et bénéficie d’un accompagnement, notamment via un coach professionnel pour la gestion du stress et des émotions.

L’entreprise offre également le livre Les Quatre Accords Toltèques, non comme un symbole, mais comme « une base commune sur la responsabilité personnelle, la qualité de la parole et la posture professionnelle ». « Ces actions ne sont pas des effets d’annonce ; elles structurent réellement notre manière de travailler », précise la fondatrice.

Premier conseil partagé par l’ensemble des experts : rester authentique. « La cohérence entre ce qu’on dit et ce qu’on fait est indispensable », insiste Marie-Hélène Angot. Inutile de lancer un slogan si les pratiques managériales ne suivent pas.

Autre réflexe essentiel : partir du réel. Julien Beaufreton conseille de « regarder ce qui n’a pas fonctionné dans l’entreprise et comprendre pourquoi ». Faire ce diagnostic permet « de mieux comprendre qui l’on est et de mettre en place une culture d’entreprise de manière plus réfléchie et plus cohérente ».

Frédérik Cousin recommande, lui, d’associer les équipes dès le départ afin de « réfléchir, proposer et valider 3 ou 4 valeurs » qui caractérisent réellement l’entreprise. Il s’agit d’un « projet commun et participatif » destiné à fédérer autour de ce qui est déjà partagé naturellement.

L’intégration des nouveaux collaborateurs constitue également un levier clé. Comme le souligne Myriam Guyon, il est essentiel « d’intégrer la culture dès l’onboarding ». Trop d’entreprises parlent stratégie avant identité, alors qu’un collaborateur doit d’abord comprendre « qui nous sommes » avant de comprendre « ce que nous faisons ».

Dans un contexte de travail hybride et d’incertitude économique, la cohésion et la solidarité interne deviennent plus que jamais des marqueurs forts. Comme le résume Frédérik Cousin, b[une véritable culture d’entreprise se reconnaît lorsque le sentiment d’appartenance est réel et que les équipes ont « envie de revenir le lendemain avec le sourire ». ]b

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