Gestion de crise : que faut-il dire (ou pas) à ses clients ? [ABO]

Le conflit ouvert au Moyen-Orient a déclenché une onde de choc qui - au-delà des populations locales dont la situation est dramatique - frappe notre industrie : fermeture ou contournement d’espaces aériens, déroutements, rotations désorganisées, chaînes de correspondances brisées, et enfin une perte de confiance généralisée.

Il déclenche une onde de choc logistique et émotionnelle.

Ce sont des dommages considérables dont on ne mesure pas encore la portée.

Les voyageurs immobilisés dans les grands hubs du Golfe, les files d’attente aux comptoirs, les nuits d’hôtel imposées, les correspondances manquées, les vacances écourtées, la fatigue et l’incompréhension.

C’est un rappel brutal que la mobilité mondiale repose sur un équilibre fragile : quand l’axe aérien se tend, tout le système touristique se met à vibrer.

L’impact le plus structurant reste économique et systémique. En vingt ans, le Moyen-Orient est devenu un pivot du tourisme mondial, les plateformes de Dubaï, Doha ou Abu Dhabi sont des carrefours essentiels entre l’Europe, l’Asie et l’Afrique.

Selon le Ministère des affaires étrangères, quelque 400 000 ressortissants français seraient présents dans la douzaine de pays touchés par le conflit en cours au Moyen-Orient.

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Dès que cet espace se fragilise, l’effet domino est immédiat : routes allongées, consommation carburant en hausse, coûts qui montent, tarifs qui se durcissent, disponibilité qui se raréfie, et une pression opérationnelle énorme sur les compagnies, les TO et les agences.

À cela s’ajoute un facteur que nous connaissons : la psychologie du voyageur.

En crise géopolitique, la perception du danger déborde largement de la carte.

Un conflit localisé peut suffire à dissuader des clients de réserver « toute une région », même quand leur itinéraire n’est pas directement exposé ; ceci peut engendrer des reports en cascade, des demandes de réassurance, et parfois une défiance qui, si elle est mal gérée, va au-delà du voyage en cours…

C’est précisément là que se joue la valeur ajoutée et la fidélisation. En situation de crise, une agence n’est plus seulement un vendeur d’itinéraires, c’est un service de continuité.

Le client n’a pas acheté une destination, il a acheté une capacité à sécuriser, arbitrer, expliquer et accompagner.

Dans ce contexte, l’essentiel n’est pas de « tout savoir » immédiatement ; c’est d’être présent, joignable, et de ne jamais laisser un client sans réponse.

Quand l’incertitude monte, le silence devient un bruit : il nourrit l’angoisse, les suppositions, les captures d’écran sorties de leur contexte, et les récits parallèles.

La bonne pratique est simple, mais exigeante :

- installer une cadence d’information fiable (même si « il n’y a pas de nouveau »),
- distinguer clairement ce qui est confirmé / en cours / incertain,
- s’appuyer sur des sources solides (compagnies, aéroports, autorités, assureurs),
- et surtout traduire l’information en solutions.

Un client se rassure moins avec des mots qu’avec un plan : un prochain point d’étape à heure fixe, deux ou trois options réalistes (maintien adapté avec re-routing, report, annulation selon conditions), une explication claire des impacts (temps, budget, fatigue, formalités), et un récapitulatif écrit qui trace la décision, les conditions et les justificatifs à conserver.

À l’inverse, certains mots peuvent vous faire perdre un client.

En période de tension, on imagine tout et son contraire : le client passe en quelques minutes de « ça va s’arranger » à « c’est foutu », et c’est précisément là que votre communication doit rester chirurgicale.

Bannissez les promesses qui enferment (« aucun risque », « tout est sous contrôle », « c’est sûr que votre vol part », « ça va se régler aujourd’hui ») et, plus encore, les garanties non maîtrisées (« on vous rembourse, c’est garanti ») tant que les conditions officielles ne sont pas confirmées.

Évitez aussi de politiser (« c’est la faute de… ») ou de surjouer la peur (« c’est dangereux partout… ») : cela ne protège ni le client, ni votre crédibilité, ni votre relation commerciale.

La communication de crise efficace n’est ni un anesthésiant ni une sirène d’alarme, c’est un discours factuel, humble sur les zones d’incertitude, orienté solutions. Elle maintient le lien et transforme l’inquiétude en trajectoire de décision.

Un client, même bousculé par la crise, reviendra pour le prochain voyage parce qu’il aura retenu une chose : au moment où tout vacillait, vous étiez là, vous avez expliqué, et vous avez tenu la route.

Une dernière chose à retenir : vous devenez en quelque sorte le « service client du destin ». Quand tout s’emballe, le client n’a souvent que vous à portée de main, alors c’est sur vous que retombe la tension.

Prenez une respiration : ce n’est pas contre vous, c’est contre la situation.

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Bernard-Xavier Spokojny est un professionnel de la communication, spécialisé en communication de crise et en gestion des enjeux de réputation.

Ancien directeur de la communication de la compagnie aérienne XL Airways et auparavant du tour-opérateur Marsans, il préside aujourd’hui PRagency, agence en communication et gestion de crises.

Il intervient également comme enseignant et conférencier sur ces thématiques.

Contact : bx@pragency.best