Vive Céline Dion ! Quand le loisir vient au secours du tourisme... [ABO]

Alors que la guerre en Iran est venue doucher les espoirs d’une année positive pour le tourisme, que les chiffres plongent dans le rouge et que l’inquiétude s’installe, l’annonce des concerts de Céline Dion apporte une grande bouffée d’air frais à l’industrie.

En effet, après l’effet Taylor Swift en 2024, les retombées économiques sont estimées à 1 milliard d’euros, essentiellement pour les acteurs du tourisme et du loisir.

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« Mon premier concurrent, c’est Netflix »,a déclaré David Garcia, ex-directeur général de Port Aventura World.

Cette phrase dit quelque chose d’essentiel : le voyage de loisir n’est plus seulement en concurrence avec d’autres destinations. Il est en concurrence avec toutes les façons de remplir le temps libre, à commencer par celles qui sont immédiates, infinies, personnalisées et… sans logistique.

Autrement dit, la bataille ne se joue plus uniquement sur le wallet. Elle se joue sur un actif plus rare : le temps disponible.

Et c’est précisément là que le loisir devient un indicateur avancé du futur du travel : quand on comprend comment les individus arbitrent leurs loisirs (chez eux, dehors, en collectif, en expérience), on comprend ce qui fera bouger, ou pas, les flux touristiques dans les prochaines années.

Ce virage est d'ailleurs aujourd'hui assumé par les plus grands acteurs mondiaux du divertissement, à l'image de Disney qui place désormais l'expérience physique au cœur de sa croissance future.

Dans un monde saturé d’offres, le consommateur ne choisit pas d’abord "quoi acheter". Il choisit où mettre son temps.

Deux signaux très clairs se détachent. D’abord, le temps libre existe… mais il est déjà "pris". Aux États-Unis, l’American Time Use Survey montre qu’en 2024, les activités de "leisure and sports" représentent 5,1 heures par jour en moyenne.

Et, au cœur de ce bloc, un gagnant écrase tout : la télévision, avec 2,6 heures quotidiennes - soit plus de la moitié du temps de loisir (Bureau of Labor Statistics).

Ensuite, le streaming s’est imposé comme le réflexe par défaut. Nielsen indique qu’en juin 2024, le streaming pèse 40,3% de l’usage total TV. Un an plus tard, en juin 2025, la barre monte à 46%. Autrement dit : l’écran n’est plus une alternative au loisir, il en est devenu le centre de gravité (Nielsen).

La conséquence est simple : l’attention est déjà allouée. Le travel n’arrive pas dans un espace vide ; il doit "déloger" des habitudes puissantes.

Et Netflix n’est qu’un symbole. Le gaming occupe la même fonction d’aspiration du temps : Newzoo estime que le marché mondial du jeu vidéo générerait 187,7 Md$ en 2024 (Newzoo).

Pour contrer cette sédentarité numérique, des géants comme Disney investissent massivement dans des ponts entre le virtuel et le réel, notamment via des partenariats stratégiques avec des acteurs comme Epic Games pour créer des univers persistants liant leurs parcs aux mondes numériques.

Traduction business : la concurrence ne se limite plus aux acteurs du tourisme. Elle inclut toute "l’économie du temps" (streaming, gaming, social, sport, événements locaux). Le voyage doit redevenir une évidence - pas une décision coûteuse en effort cognitif.

Mais alors, pourquoi se déplacer, quand le meilleur du divertissement est à portée de clic ?

Parce que certains besoins se satisfont mal sur écran :

- l’intensité émotionnelle
- le collectif
- le statut / la preuve sociale
- la mémoire (le souvenir)
- la rupture (sortir du quotidien).

C’est exactement ce que vend, de plus en plus, le travel de loisir : une expérience difficilement substituable.

Et c’est là que l’on observe une transformation structurante : le travel se rapproche d’un modèle "entertainment", pendant que l’entertainment se rapproche d’un modèle "destination".

Ainsi, après une baisse forte liée au streaming, le marché de la musique est reparti grâce aux concerts, boostés par les générations Y et Z. Le marché a été multiplié par 2 en 20 ans et les concerts représentent 60% du CA de l’industrie musicale !

Le mouvement le plus révélateur est celui des parcs : ils ne cherchent plus seulement à maximiser la fréquentation "day trip". Ils cherchent à allonger la durée de séjour, à augmenter la dépense par visiteur, et à transformer une attraction en destination.

L'exemple le plus frappant est celui de The Walt Disney Company. La nomination de Josh D'Amaro, issu de l'univers des parcs et non de l'audiovisuel, à la tête de la division "Experiences" marque un tournant historique : le tourisme devient le moteur de croissance prioritaire du groupe.

De même Portaventura World continue à se déployer en tant que destination avec une forte croissance du parc hôtelier et la mise en marché de 4 nouveaux hôtels depuis 3 ans.

Retrouvez notre série tourisme et musique.

Le rapport TEA/AECOM (Theme Index 2023) note que les Top 20 parcs EMEA dépassent pour la première fois les niveaux pré-pandémie : 66,2 millions de visiteurs en 2023, contre 64,5 millions en 2019, marquant "la fin officielle de la période de récupération" sur la zone (AECOM).

Le même rapport souligne que de nombreux sites ont regagné des parts de marché tout en augmentant la dépense par tête (per-capita spending).

Ce que cela change, c’est l’économie du modèle :

- on ne vend plus un billet : on vend un séjour
- on ne vend plus un parcours : on vend une promesse
- on ne vend plus une attraction : on vend un univers (hôtels, restauration, retail, expériences premium, événements saisonniers).

C’est, au fond, une réponse directe à Netflix : si l’expérience est plus forte dehors que dedans, alors la logistique redevient acceptable.

Si les parcs deviennent des resorts, l’événementiel devient un moteur de mobilité.

Le live a retrouvé une trajectoire spectaculaire : Live Nation indique que 2024 a été la plus grande année du live music, avec des records de fréquentation et de dynamique de pipeline.

Et Pollstar rapporte des revenus record au-delà de 23,1 Md$ en 2024. (Pollstar News)

Derrière ces chiffres, une réalité : Live Nation indique avoir connecté 151 millions de fans à environ 54 000 événements en 2024. (Live Nation Entertainment) Le groupe met aussi en avant 14 Md$ investis/versés aux artistes en 2024. (Internet Archive)

Et au centre de cette dynamique, le symbole le plus parlant reste l’“effet Taylor Swift”.

Pollstar estime que l’Eras Tour a généré environ 2,2 Md$ et a réuni plus de 10 millions de fans ; les données sont construites à partir des reporting boxoffice et de recherches complémentaires. (Pollstar News) L’Associated Press relaie également le chiffre de 2,2 Md$ sur 149 shows. (AP News)

L’intérêt pour le travel n’est pas seulement la billetterie. C’est l’économie périphérique : transport, hôtels, restauration, commerce.

Sur ce point, un fait “macro” est particulièrement éclairant : la Réserve fédérale américaine a explicitement cité l’impact des concerts sur l’hôtellerie. Dans le Beige Book du 12 juillet 2023, un contact souligne que mai a été le meilleur mois de revenus hôteliers à Philadelphie depuis le début de la pandémie, “en grande partie” grâce à l’afflux de clients venus pour les concerts de Taylor Swift. (Réserve fédérale).

C’est ça, l’effet Taylor Swift : un événement qui transforme une intention de loisir en déplacement, puis en dépenses multi-postes.

Le travel de loisir se recompose autour d’un empilement de valeurs :

1. Le contenu (l’événement / l’univers / le "moment")

2. L’accès (transport, hébergement, disponibilité)

3. L’orchestration (packaging, parcours, services)

4. La monétisation (pricing, premiumisation, ancillaires)

5. La preuve (social, communautés, UGC, statut)

Ce n’est plus un simple "séjour". C’est une chaîne d’expérience. La "bulle Disney" en est l'illustration parfaite : en contrôlant chaque maillon (du trajet aéroport aux souvenirs en passant par l'hôtel et le pass coupe-file), l'opérateur maximise non seulement ses revenus mais aussi la valeur perçue par le client, qui accepte de payer un premium pour l'absence totale de friction.

Et cette chaîne a une propriété majeure : elle compresse le temps. Un concert ou un week-end "resorté" ne se consomme pas "quand on veut". Il se consomme à date fixe. Cette contrainte crée de la valeur : rareté, urgence, disposition à payer, arbitrage facilité ("j’y vais / je n’y vais pas").

Destinations : passer d’une communication "lieu" à une stratégie "calendrier".

Le réflexe classique est "voici notre destination". Le futur est "voici nos moments".

● Programmer des saisons (culture, sport, festivals, pop culture)

● Construire des partenariats (promoteurs, salles, organisateurs)

● Optimiser l’accueil (capacité, transport, flux, hospitalité)

Le risque : subir des "pics" et des "creux".

L’opportunité : bâtir une stratégie événementielle (pricing, minimum stay, upsell, expériences sur site, packages).

Les flux événementiels déplacent la demande. Ils créent des routes temporaires rentables - ou des pics qu’il faut anticiper (yield, capacité, partenariats).

Le problème n’est plus seulement de montrer des options.

Le problème est de réduire l’effort de choix et d’acheter du temps mental : recommandations, bundles, intégration billetterie/accès, services.

● Cartographier le calendrier : événements, saisons, temps forts, zones d’attraction (local / régional / international).

● Identifier les “moments déclencheurs” : ce qui fait réellement se déplacer (exclusivité, rareté, fan-bases, rituels).

● Packager intelligemment : transport + hébergement + accès + services, pour réduire la friction.

● Piloter l’inventaire : protéger la capacité sur les dates clés, éviter la cannibalisation, maximiser la valeur du pic.

● Transformer le pic en relation : CRM, communautés, bénéfices, contenus, re-visite, cross-sell.

Le loisir n’est plus un "à-côté" du voyage. Il en devient le moteur.

Parce que la concurrence ne se joue plus seulement entre destinations, mais entre formats de temps libre.

Parce que les parcs deviennent des resorts, et que l’événementiel devient un "déclencheur de mobilité" à très forte valeur. Parce que la prochaine décennie du travel se gagnera moins par l’addition d’offre… que par l’orchestration d’expériences.

Notre conseil principal : ne subissez pas l’économie du loisir, pilotez-la.

C’est là que se construisent les nouveaux avantages compétitifs : calendrier, partenariats, packaging, et pilotage fin des pics.

1. BLS – American Time Use Survey (2024 Results) : 5,1h/j de “leisure and sports” ; 2,6h/j de TV. (Bureau of Labor Statistics)

2. Nielsen – The Gauge (juin 2024, publié le 16 juillet 2024) : streaming à 40,3% de l’usage total TV.
(Nielsen)

3. Nielsen – The Gauge (juin 2025, 50e rapport, publié le 15 juillet 2025) : streaming à 46,0% de l’usage TV.
(Nielsen)

4. Newzoo (estimation 2024) : marché mondial du jeu vidéo à 187,7 Md$. (Newzoo)

5. TEA/AECOM – Theme Index 2023 : Top 20 parcs EMEA 66,2M (2023) vs 64,5M (2019) ; mention d’augmentation du per-capita spending. (AECOM)

6. Live Nation (Newsroom, résultats FY 2024, publié le 20 février 2025) : “2024 was live music’s biggest year yet”. (Live Nation Newsroom)

7. Pollstar (20 février 2025) : revenus record > 23,1 Md$ en 2024 pour Live Nation (couverture des résultats). (Pollstar News)

8. Live Nation – Annual Report / 10-K (2024) : 151M de fans, 54 000 événements (formulation dans le rapport). (Live Nation Entertainment)

9. Live Nation – rapport (copie Archive.org) : 14 Md$ versés/investis pour les artistes en 2024 (formulation dans le rapport). (Internet Archive)

10. Pollstar (9 décembre 2024) : estimation Eras Tour ~2,2 Md$, >10M de fans (méthodologie Pollstar). (Pollstar News)

11. Associated Press (9 décembre 2024) : Eras Tour ~2,2 Md$ sur 149 shows (relai AP des estimations Pollstar). (AP News)

12. Federal Reserve – Beige Book (12 juillet 2023) : pic de revenus hôteliers à Philadelphie attribué à l’afflux lié aux concerts de Taylor Swift. (Réserve fédérale)

Références internes (style & brouillon de travail) :

● Article en cours "Futur du loisir" (document de travail).
● Exemple "La distribution, levier stratégique dans le travel" (base interne).
● Exemple TourMaG "Voyage d’affaires : trois forces…" (base interne).
● Financial Times
● The Guardian
● AP News
● reuters.com

Rodolphe Lenoir est le co-fondateur d’IMPACT CONSULTANTS.

Il dispose de plus de 20 ans d’expérience professionnelle qui lui ont permis d’explorer les multiples facettes des fonctions commerciales et marketing dans le monde du tourisme, du voyage et de la distribution.

De la direction commerciale de grands groupes – en France et à l’international – comme Air France, Carlson Wagonlit Travel, à celle d’ETI pour Vacances Bleues, en passant par le développement de start-ups, il a piloté des développements stratégiques, des transformations d’organisation et des accélérations commerciales.

Ce niveau d'expertise lui a permis d’acquérir une adaptabilité, une rapidité d’analyse et une capacité à trouver des solutions qu’il met aujourd’hui au service des clients d’IMPACT CONSULTANTS.